【故事】中国水业市场化改革20年之老友记

时间： 2018-04-20 10:59

来源：中国水网

作者：孙晓航

2005年水业战略论坛上的潘文堂(左)和傅涛(右)

薛涛、赵笠钧在2012年水业战略论坛现场

与潘文堂一样，使命感、责任感随时爆棚的还有博天环境董事长赵笠钧。1995年从政府机构和大型国企下海创建博天，二十年来，从技术提供商到工程总包商，从膜产业制造商到PPP投资运营商，不断敏锐跟随市场机会而形变;几次上市申报，终于2017年2月17日在上海证券交易所挂牌上市。坎坎坷坷，峰回路转，鬼知道他经历了什么，因此，大家对他评价最多的一个词是“坚韧”。经历那么多挫折和困难，理想主义和挑战者仍是他身上最明显的特征。亦庄亦谐的处事风格、进退有度的攻守策略使博天环境在央企、外企和混企的厮杀中游刃有余。对他来说，人是第一位的，无论是股份的分享、团队的打造、挖人的坚韧、留人的诚恳，无人出其右。也正因如此，他的核心团队才能跟随他风风雨雨、沉沉浮浮，成为博天最大的核心竞争力之一。爱揽事、爱分享也是他身上两个明显的特征，作为“全国工商联环境服务业商会”会长，拉着大伙儿积极参与各部委水务政策的制订，大力推进建立公平的市场化环境。

2014年水业战略论坛上的赵笠钧

在水务市场化朋友圈里，技术咖出身的中国水务总经理刘正洪是最低调谦和的一个。2004年，在首创股份开疆辟土之时，水利部综合事业局也敏锐的意识到水务市场化带来的机遇，“中国水务投资有限公司”背靠水利部综合事业局、中国水利水电建设集团含着金钥匙成立。与通常政府背景的“富二代”公司不同，从成立之时，刘正洪和经营团队就奠定了打造“市场化”的全产业链水务公司的梦想。作为水务行业最懂投融资的掌门人之一，刘正洪他们采取低调、差异化的市场战略，依托股东对原水的资源优势，取得各地的优势水务资产，开拓上下游产业;联合金融机构，借力资本市场，快速扩张。短短几年，把中国水务打造成总资产近300亿元，拥有50多家子公司的水务集团，并控股参股多家上市公司，资产负债率和现金流均优于行业同类企业。正如其他类似的大型国企一样，辉煌的业绩并没有给管理团队带来更多的收益。每当我和Laura问他如何在猎头充满诱惑的职场行情中如如不动时，他总是平静的把职业的成功归功于所在的平台，把自己定位于国有资产的“看守者”;对政府和国企规则的认同、对事业的使命感使他带领中国水务低调稳健的扩张发展。一次，聊到2005年我接到中国水务猎头电话的经历，正洪意味深长的缓缓说了句“没来，对你也许并不是损失”。

2013年水业战略论坛上的刘正洪

是啊，过去不可假设。所有一切的经历都将成就现在的自己。感激命运的引领，让我紧随水务市场化的脚步变换自己的职业选择。正如E20研究院执行院长薛涛开玩笑所说，我本人就是一个中国水业市场化进程的“见证者”。从当年一个少年得志的传统国企负责人，踩着国企、外企、民企各领风骚的机遇点，最后进入全球最大的水行业“混企”北控水务，成为勇立潮头的“幸运儿”;历经供水、污水、水环境市场的沉浮，跟随服务的职业平台站在行业的最前端。有缘结识这帮永远拥抱变化的朋友们，从各自的角度，共同推进行业市场化的发展。商场上大家既是对手，也是合作伙伴。明枪明剑，阳光敞亮;私下里，却是心心相惜的朋友，见过彼此最真实的醉态和眼泪，给予过彼此最温暖的祝福和拥抱。

一入“水务”深似海。回头望去，二十年前全靠政府大包大揽的水务行业能走到相对市场化的今天，离不开所有人的付出和坚持，离不开“一将功成万骨枯”的先驱企业和勇敢企业家们;同时，大家也明白，水务作为政府主导性、政策依赖性最强的行业，正处于中国发展和政策变化最大的时点，后PPP时代，每个二三十年生命周期的项目还将会面临多少未知机遇和变革风险。唯有踩着发展的节奏，遵从商业的规律，以“变”应“变”才是长盛不衰的独门绝技。

二十年后，我们再饮一杯酒。

本文作者/孙晓航

中国水网金牌专栏作家

北控水务技术委员会委员、北控水务中部区运营总经理兼总工