万字长文说透环保企业薪酬

谈到薪酬，不同人的关注点是不一样的。正因为薪酬的复杂性，薪酬中的难题比比皆是，到底如何解决薪酬遇到的难题？本文将从薪酬水平、定薪、调薪和激发员工四个部分来剖析如何解决薪酬中的难题。

谈到薪酬，不同人的关注点是不一样的。正因为薪酬的复杂性，薪酬中的难题比比皆是，到底如何解决薪酬遇到的难题？

本文中，超级团队将会和大家深度探讨这个话题。

假如你是环保企业家或者核心管理层，当谈到员工薪酬时，你会关注什么？

其一，不仅要关注某个岗位值多少钱，还要思考如何通过这些数据，激发团队成员动力。

其二，关注企业内部的薪酬公平。不同岗位，不同水平的人，薪酬公平性到底怎么样？

其三，关注薪酬激励的多元化，靠薪酬做激励，是必要条件，但不是充分条件。只靠薪酬做激励，是没有办法持续激发动力的。

如果你是一个环保从业者，你会关注什么？

你可能会关注这个月工资是不是少发了，是不是比同岗位的其他人工资低了。

但是，也许你现在的岗位名称是项目经理，但有可能你并没有完全承载项目经理的职责。

其实建议你重点关注的是能力和价值产出。

下面，超级团队将从薪酬水平、定薪、调薪和激发员工四个部分来剖析如何解决薪酬中的难题。

薪酬水平

横看成岭侧成峰，远近高低各不同

一、不同人对薪酬水平的认知是不一样的

首先需要明确一件事情，薪酬水平这件事是主观的还是客观的？

超级团队结合之前大量的咨询案例发现，当和一个企业的员工或管理层沟通的时候，薪酬水平在团队成员的认知里，绝对是一个主观的事情。

大部分人都会高估自己的市场价值，或者说高估自己的能力。进而产生心态上的不平衡。

有人会觉得自己的同学、朋友在其他公司做同样的工作，挣得比自己多，但不会考虑到对方承受的压力，或者对方的能力如何。

当然，也存在另外一种情况，某位员工各方面能力确实不错，但被企业压低了。

从企业的角度来讲，招聘定薪的时候，第一考虑维度是人力的成本费用控制，而没有考虑其价值产出与价值分配。

所以会造成一部分职场人的价位确实比市场低。

职场人还会有另一种心态，就是今天做的这份工作，薪酬可能还不错，所以持续做下去也没问题，不会去考虑行业未来的成长性，这叫短期的自我定价模式。

当然也有一些职场人，当期的平均收入较低，但由于他躬身入局，自身能力在快速提升。

就像环保行业，人才稀缺，只要你在工作中，保持一个良好心态，努力提升，但凡做出一些成绩，在企业里很容易被升职加薪。

比如某环保企业有一位很年轻的工程总监。他在职业生涯早期投入了大量的时间在项目上，处理过一些非常难的，需要跨部门协调的问题。

后面也轮了好多个岗位，例如设计、项目经理等，最终走向了总监职位。其实他前几年吃了好多苦，薪酬也不高。但正因为这种预先的投入，让他比其他人走的都要快。

但是很多人却悟不出这个道理，只会盯着眼前的利益，不去做一些长期的事。

在这里，超级团队想和大家说的是，看重长期发展的职场人，一定不要只关注短期的薪酬数字，而是要通过不断提升自己的能力，来实现薪酬增长。

 二、不同企业的薪酬水平现状也很难

大部分企业的现状是，想要去招人，但不了解市场的薪酬水平怎么样，招一个合格的人力资源经理，或者一个能够带来正向产出的职场人，到底需要什么样的价位？

企业会用传统的薪酬对价去评估市场，可能会导致招一个薪酬价格合适，但能力不合适的人。

看似当下的成本费用问题解决了，但是后期因为不合适，问题解决不了，还要继续换人，造成大量的隐性成本。

超级团队服务的近1/3的企业都遇到过：一些核心岗位因为没有合理的薪酬水平，所以流失掉了。

企业又花更高的薪酬去找新人，结果新来员工的水平和能力，还不如原有的老员工。

也有企业遇到过这样的情况：企业了解市场上的薪酬水平，也兑付了合理的薪酬水平，但招到的人真不值这个钱。

所以大家会发现，有的企业是舍得花钱招人，但真招不到合适的人，这也是一些企业遇到的真实问题。

在不成熟的行业中就存在这种弊病。因为在成熟的行业中，人才薪酬和能力已经透明化、社会认证化了。

什么叫社会认证化？比如说互联网行业，招一个阿里的P8，可能跟华为的P6、百度的T7是一样的认证水平。

三、薪酬水平会由城市薪酬系数决定

不同地区对应不同的经济发展水平，同等能力的人的薪酬水平也不同。

如果北京的一个技术总监岗位，薪资是60万，那在无锡会打个7折，大概是40万左右。

如果用谈判薪酬去定薪酬，这样貌似是短期的最优成本法，但隐形成本一定远大于规范的薪酬体系的总成本。

超级团队期待能够通过环保行业的薪酬水平、能力双认证，来帮助企业匹配合适的人，帮助企业解决薪酬水平的对应问题。

定薪酬依据

如何实现以能定薪

一、如何实现薪酬能力双认证？

在谈薪资水平的时候，一定要先谈能力。比如一个月薪1万的人力资源经理的画像是什么，一个月薪2万的人力资源总监的画像是什么。

用四个字说明，就是以能定薪，通过能力确定薪酬。但这件事说起来容易，做起来难。

给大家举一个项目经理的例子。

一个项目经理成长起来，需要经历项目助理、项目专员、项目经理、项目部经理，再到工程项目总监，有五个大的跨越。

阶段1——项目助理

项目岗在初期招聘的时候并不好招。

首先，企业招聘的时候通常特别急，突然上了一个项目，或者之前的人因为某些问题流失掉了，要紧急招聘，所以对能力认证这块卡的比较松。

但项目岗，是离客户最近又极其重要的岗位。这一岗位的成长空间非常大。

最基础的项目助理，基本上5000块钱一个月，年底发点补贴、奖金，就能招到一个项目助理。

这时候项目助理处于一个打助攻的阶段，协助项目上的沟通、对接。

阶段2——项目专员

如果项目助理阶段能熬过去，又有一点吃苦耐劳的精神。

一年之后，能独立处理一个项目的问题，就能逐步成为一名项目专员，月薪达到8000元左右。

这里指的是一线城市环保公司数据，年底也会有一些奖金或者项目提成。

项目专员要做的就是通过现场的沟通协调以及公司内部的沟通去解决问题，保证项目交付。

有一些项目专员，名字可能叫项目经理，但本质上还是做的项目专员的事。

一些项目专员在现场，有一个词可以形容他们，叫做“社恐”。能少跟客户说一句话，就少跟客户沟通。

今天客户过来，说要解决这个问题，那就解决，基本上没有主动式输出。

一个能通过沟通解决现场问题的项目专员，是值一个月8000块钱的，因为问题在项目专员这里就终结了。

如果项目正常验收的话，其年薪可以达到十五六万。而企业买的是项目专员解决现场问题的能力。

但如果项目只做传话筒，所有的问题都层层上报，层层解决，那这8000块钱就花得不值。

阶段3——项目经理

项目专员如果能很好的处理项目上的问题，想要在职业上更进一步，就需要变成真正的项目经理了。

项目经理是一个或多个项目的最终负责人，要对所有问题负责。能够通过全生命周期管理项目，能够管理好项目干系人，影响对方预期。

项目经理通过管理好项目干系人的预期，进而实现了项目成本、质量和交期的最优平衡解。那么就是一个很好的现场项目经理。

一个年薪在25万的项目经理，不只是一个现场项目的管理者，还需要协调好从销售端到采购到设计到运营，到售后全流程的问题。

这个角色为什么值这样的价值呢？ 因为现在企业里的项目管理是割裂的，如果老板或者高管不上去，没有任何一个中层负责人能够协调所有的资源。

项目经理贵就贵在跨客户跨部门解决问题。听项目经理抱怨最多的话，就是客户的问题好解决，公司的问题难解决。

阶段4——项目部经理

一个很优秀的现场项目经理，想要晋升、加薪，下一步便是项目部经理。

项目部经理的月薪可以达到2万，年薪在30万左右。这种项目部经理一定要具备建设管理体系的能力，救火能力再好都没有意义，救火只能解决单点问题。

除非解决的是行业卡脖子的高精尖问题，否则靠解决企业的常规问题、单点问题，都不足以支撑进入30万俱乐部。

当薪酬达到30万，这个岗位要解决的就是系统问题。

项目经理制怎么落地，项目交付怎么管理。项目的整个汇报体系、成本体系、费用监控体系、出差监控体系、客户信息体系以及降本增效的体系，要怎么建设？

这个时候项目部经理是在为公司的目标负责。

阶段5——项目总监

做到工程项目总监或者副总这样的岗位，可以拿到50万的年薪。

项目总监需要告诉老板，通过三年的时间，公司的工程运营体系可以达到什么程度，公司的核心竞争力、发展规划以及未来目标是什么。

总监级别要支撑公司战略的发展，比如说今年公司的接单能力是五个亿，那明年、后年可能要实现跳跃式的发展。

项目总监要有对未来发展有相应的预见性，进行工程运营体系的提前布局。

比如现在有三个项目经理，有没有比较清晰的人员储备？当三个项目变成六个的时候，是否能保证有足够的人员储备来确保项目不出现问题。

通常工程总监要对工艺、客户需求、客户内部利益结构等了如指掌。

优秀的项目总监，能够系统性地建立体系。当然也有一些不合格的总监，不注重自身能力建设，而是被公司发展推起来的。

公司发展的很快，跟着水涨船高变成了项目总监，但当他的能力不到位，反而会成为公司的发展瓶颈。

这样的项目总监不但不能去做公司的体系化建设，而且还会成为阻碍体系建设的第一人。

这样的项目总监不习惯被精细化管理，不希望很多问题浮出水面。当出现问题的时候，只会去推脱是客户的原因，是不可控力的。

总结一下，在上文用了一个项目管理岗去解释什么叫以能定薪。

无论获取到多么精准的薪酬数据，企业内部能力评价体系是模糊的，这套数据便是无效的。

要想建薪酬体系，第一件事是要建内部的能力评价体系，员工走到哪个阶段，承担什么样的职责，具备什么样的能力，才能对应拿到多少钱。

企业内部的文化不是引导大家只向钱看，而是要引导员工通过提升能力，提升价值贡献，进而获取更多的价值回报。

这个过程并不容易，因为最难打破的不是技术，不是手段，不是薪酬体系，而是团队内部的自我认知。

需要企业反复去宣导，把标准化、制度化落地，把以能定薪的企业文化扎扎实实地落到每一个员工的心里。

落地以能定薪的难点不在新梯队，而在企业的老员工身上。

他们是跟随着企业成长起来的，是企业在最难时候的第一波职业经理人，他没有那么强的职业能力。这些人可能是企业职业化改革中的阻碍点。

但这不是谁的错，而是一种人性。企业面对这个问题，不能什么都不做，还是要去落地这种能力评价体系。

例如对项目经理的评价，从专业知识的掌握度和应用能力、项目管理能力、计划与跟踪能力、成本控制能力、风险控制能力，还有冰山下的一些沟通协作力、执行力等。

甚至包括项目经理是否足够敬业正直，能够换位思考，这些都是评价一个项目经理的要素。

我们服务的企业，要到达项目经理阶段，这些能力需要达到75分，等他再补充对应的技能和能力点，最后到85分。之后他就有资格去挑战下一个岗位，比如副总监甚至总监。

二、薪酬倒挂是否必须解决？

在人力咨询中最常见问题就是薪酬倒挂。新人和老员工同岗或者类似岗位，新人工资高，老员工不爽。什么原因？怎么解决？

首先超级团队要跟大家去分享一个事情，无论是夕阳行业还是朝阳行业，就没有一家薪酬不到挂的企业，薪酬倒挂不一定是问题。

行业涨薪率是一个企业，今年和去年薪酬总额的调整。行业涨薪率在好的年景，是百分之十的整体涨薪率，这两年疫情差一点，百分之六、七的涨薪率。

而跳槽的涨薪率是15%-20%。所以跳槽从概率上来讲，会比企业内部涨薪快，这是事实。那自然就会出现薪酬倒挂，这种情况有办法解决吗？

企业解决办法的底层逻辑就是一定不要吃大锅饭，把团队成员分出优良中差。

有一些企业面对这些问题的时候，管理人员不愿意给自己的团队做分级评价。会觉得团队成员都很好，没有功劳也有苦劳。所以整个薪酬涨幅并没有拉开差距。

这样会造成两大问题。

第一，跳槽进来的员工，确实就会比老员工的薪酬高，因为跳槽的心理预期更高，不涨20%，不可能招到新的人。

第二，公司内部会形成一个文化，做的好坏没那么重要。对业绩好的人不公平，他就走了，成为别人家那个涨薪20%的人。

留下的那波人，最后由公司承担了成本，但没有转化成公司的价值。因为这种普涨形式会给员工造成一种假象，涨薪是必须的，不涨薪才不合理。

与其这样，不如当下痛一下，把员工分级。让A类员工涨30%，让B类员工涨15%，C类人不涨，D类人可以淘汰掉，这样企业的人员就活跃起来了。

所以薪酬要跟能力挂在一起，跟绩效挂在一起。

但实际上，很多行业里都存在这个问题，叫做假的薪酬倒挂。就是新来的人真的比这个老员工强，做的好，更专业。

但是老员工不这么认为。老员工会认为自己贡献的时间长、苦劳多，要同样的薪酬。

在这个时候如果企业不能去解决这样的薪酬问题。因为绝对不能引导企业以苦劳为加薪、提奖金的习惯和文化，企业负担不了这样的涨薪成本。

天地不仁，以万物为刍狗。这个时候仁义了，最后企业做不下去，砸的是千家万户的饭碗。薪酬决策绝对不是一个感情牌，而是让企业持续正向经营的一把利器。

调薪依据

千万别吃大锅饭

调薪成本有限的时候给谁调？

到年底恰好今年业绩不够好，公司资金没有那么充裕。调薪优先给谁调？

薪酬总额有限的时候，优先给两类人涨薪。

第一类人是基层管理人员，比如说主管。通常一个人在公司待三年左右会晋升到主管，这时候流失转化率是最高的。

因为他的能力已经培养出来，外部薪资也会有一定涨幅。

而且他和企业的连接度不像中层高管那么深，习惯成本没有那么大，所以建议先涨主管层经理。

高管不是说不涨，而是他们的激励方式很多元，从股份，从年终的超额分红等方方面面来解决这个问题。

第二类人是专业岗，比如研发技术类岗位，因为这类人非常稀缺。现场的项目岗也要涨，因为他们的整体离职率也很高。

但是现场项目类的岗位，整体的涨薪幅度不会有那么高，因为他们基础的底薪不高。

但是对于项目经理，涨底薪达不到激发人的目的，因为他们离公司太远了。

这个时候就需要有很好的激励机制，不是通过涨薪，而是根据他创造的价值以价值分享的的方式来解决这个问题。

所以超级团队建议，在确定整体的涨薪方案时，以绩效结果形成ABCD的差异进行涨薪，同时考虑基层管理人员和技术稀缺人员为涨薪核心的群体。

如何激励

激励一定要多元化

一、钱能解决所有问题吗？

薪酬体系合理了，是不是就能够让员工激情满满自运转了？不是的！钱能解决一部分问题，但解决不了全部问题。

很多成熟的企业，包括一些头部的环保企业，已经不只是靠涨薪和绩效来激励团队了。

人是有欲望的，今年给涨了30%，明年涨29%，他都会觉得这是在降薪。

同时，没有哪个企业能够持续20%的涨薪幅度，这要求企业持续20%的利润增长。

现在中国的大环境还支持20%的持续利润增长吗，支持不到。

所以当企业达到了市场平均薪酬水平，需要在非物质激励下工夫。

当公司的薪酬在平均水平的时候，员工至少是要考虑换企业的转化成本的，他不会那么轻易的变动。

而同时公司对员工的成长激励、关怀激励、成就激励做的很好的时候，就能最高效的留人和激发。

二、为什么要做全面激励

为什么要做全面激励？为什么单纯的物质激励没有办法持续发展？这是因为激励感受本质上是主观的，不是客观的。

在企业现场跟员工和高管团队互动的时候，超级团队经常问一个问题，就是你怎么看待自己的薪酬是否合理？

很多人回答是投入产出比。通过投入产出比来判定合理性。

大家是这么回答的，但人性并不是这样写的。没有一个人会根据自己的投入产出比来认为自己的薪酬是合理的。

大部分人会用投入产出，和身边的人做对比。

如果这个值大于1，也就是，我的投入产出比别人的投入产出比大的时候，才觉得这个薪酬有优越感，才会高度投入。

等于1的时候，最多就是不产生不满。

那小于1的时候，会有极大的不满。

所以，当用物质衡量这笔账的时候，是很难激励员工持续有这种优越感，让他高度投入的。

只有用全面激励，也就是物质激励和精神激励去设计一个激励体系的时候，才能持续驱动一个人的内在动力。

超级团队做了大量薪酬绩效体系，会发现，在非物质激励上员工最想要的就是鼓励、认可和发展机会。

同时公司透明的晋升空间和晋升机制，这些合起来就是全面激励。

这些是很多环保企业缺少的，但企业要去做了，会给团队带来不一样的变化。

写在最后

薪酬体系的建设是一场长跑

超级团队服务过数十家环保企业的薪酬体系建设后发现，体系建设并不是只写好一个制度就够了。

而是需要不断地通过实践、落地，不断地调整，才能逐步形成最适合企业的薪酬体系，才能联动其他人力资源体系去系统性地解决问题。

编辑：李丹