代维昭：组织变革是环保企业下一波发展重要驱动力（下）

如今绿色、低碳、循环已经进入到我国经济发展主脉，但环境产业作为主力军，却对未来方向感到迷茫。一方面是后BOT时代，产业规模化的扩张空间受阻，面临基础设施的饱和。一方面是政府支付的受限，带来的应收账款的加大。在两种挑战双重挤压下，产业的困境凸显。应收账款不断加大，账期无限期延长，交付变得越来越困难。

行业困局之下，企业下一步发展的驱动力在哪里？E20特邀研究员、北大纵横高级合伙人代维昭以多年管理咨询经验为基础，提出环保企业需要用组织变革来破解行业困局。他结合自身丰富咨询经验以及与企业家的深入探讨和交流，总结梳理了对环保企业突破困局可资借鉴的思路。

本文为系列文章的下篇，主要以金科环境、天地人环保和景津装备为例谈系统解决方案提供商（C方阵）及装备、材料生产制造商（D方阵）的组织变革思路。

在组织变革研究领域，代维昭也将继续与E20深入合作，后续会深入走访优秀环保企业，并形成系列思考文章，欢迎关注。

上篇请见：代维昭：组织变革是环保企业下一波发展重要驱动力（上）

05 行业困局对C方阵和D方阵企业挑战最大，如果组织变革能成功，机遇也最大。

如果说对A和B方阵企业而言，行业困局倒逼组织变革意味着巨大的压力，对C和D方阵而言行业困局可能意味着生死。因为A和B方阵毕竟还有强大的资源、资本做支撑，能熬住，但随着BOT项目越来越少，业主对价格越来越敏感，客户不断传递政府的回款压力，这几个因素叠加到一起，对技术、组织能力不强的C、D方阵企业很可能是致命的打击。

“剩者为王”：只靠所谓“关系”能活着的C、D类企业将越来越少，随着未来竞争加剧，行业加快优胜劣汰，剩下竞争力强的企业会通吃整个市场。所以说，挑战大，机遇也大。

C方阵的组织变革方向，主要在于产品化和收入结构优化。

这个方阵的典型案例是金科环境和天地人环保。

金科环境是我在E20负责咨询业务时一直保持紧密合作的客户，是科创板上市的国家高新技术企业，团队技术积累非常深厚，市场定位于“水的深度处理和污废水资源化专家”。张总是特别善于创新的企业家，心态上也很开放，我们都对探索组织创新充满兴趣。

C方阵企业的发展烦恼，用张总的话来说就是：“作为一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的时候，不管日子过的多么好，第二年一切营业额都要从零开始，重新做业务。”

近期金科主推的“新水岛”产品很好地满足了客户需求，得到市场热捧。“新水岛”，就是以产品思维彻底颠覆传统水厂的工程模式，立足于金科多年运营中研发的数字孪生这个核心技术，将全厂的设备、设施和构/建筑物集成为一个产品化的智能机组，占地小、可移动、智慧生产、无人值守。

以我对金科的理解，“新水岛”产品其实是金科这些年厚积薄发的产物，“新水岛”仅仅是系列产品的开始，这些都源于金科多年来在组织体系上的持续耕耘：

一是在技术研发体系上，金科在市政供排水、工业废水、二次供水、智慧水务等多个领域都做了深厚的技术积累，而且这些技术互相交叉组合，产生新的技术，并根据不同细分市场的需求形成针对性的产品；

二是在组织架构创新上，金科分别在投资、建设、运营和服务四大板块分别成立十多个小型事业部，强化独立核算和内部竞争，技术研发、市场品牌等作为集团中台统一做好赋能，这几年磨合下来取得了相当不错的效果，独当一面的人才也不断涌现。

2018年我在韩都衣舍负责“小组制”优化工作时，张总就专门找我探讨如何在金科用小团队的方式进行组织创新，这些年看到金科能成功借鉴先进的互联网企业组织模式，我也觉得特别欣慰。

三是在营销生态体系构建上，金科跟行业平台、各地战略伙伴形成良好的市场合作机制，共同开拓市场。

因为有以上坚实的组织体系做支撑，金科在工业领域的业务收入以及运营业务的收入都快速增长，所以金科在当下的行业困局之下并不被动，张总对金科未来的持续增长和环保行业内的领先地位充满自信。

天地人环保的组织变革是在2016年开始谢总成为总经理后带领团队一步步完成的。天地人环保是一家老牌环保公司，从垃圾渗滤液处理业务起家，2017年一度连工资都发不出来，但短短五年，现在已经成为制药废水处理领域领跑企业，且在国有控股股东支持下发展势头很猛，现金流也比较充沛。

事实上，天地人环保这些年有点“命运多舛”的味道，控股股东从国中水务到锦江环境再到鲁信集团，在这种公司巨变下还能成功完成组织变革，真是很佩服谢总。正如谢总自己说的：企业家必须要经历过生死之战！

战略管理上，天地人团队立志要“重新定义环保公司”，坚决把战略重心从市政转向工业领域，主动服务于先进制造业。

组织落地上，我觉得谢总团队有四点值得C方阵企业参考借鉴：

一是积极拥抱变革，2017年在公司资金极度紧张的情况下还想方设法用投资的方式拿下科伦药业首个万吨级制药废水项目，一战成名，也奠定了这个领域的江湖地位；

二是善用混合所有制整合国有股东资源，通过借力鲁信迅速提升公司整体资金、品牌等实力；

三是大力在研发体系上创新，投重金成立研究院，并创新行业组织、高校、企业三方协作的落地型研发模式，在多个工业领域进行技术储备，2022年成为国家专精特新小巨人企业；

四是坚持变革过程中“班子文化一定要正”，变革充满各种不确定，只有充满正气的高管团队才能带领大家在变革路披荆斩棘，越挫越勇。

D方阵的组织变革方向，主要在于打造极致性价比和生态化营销体系。

这个方阵的典型案例是景津装备。

景津装备在环保装备类标杆企业，疫情三年也保持了较好增长，2022年压滤机收入近60亿，市场占有率非常高，多个细分领域甚至高达70-80%。

个人认为，景津装备亮眼的市场表现背后有三个核心组织能力支撑：

一是大力整合研发、供应链和生产体系，打造高性价比、有特色的压滤机设备，并用这个优势迅速铺到各市政及各细分工业领域；

二是着力打造“景津”品牌，让客户感觉采购压滤机时必须要对比景津的产品和价格，甚至担心如果不采购景津的产品出了问题会被追责；

三是积极建立各业务领域代理人营销体系，通过良好的机制设计充分用好各领域营销资源。

值得关注的是，用好智能化技术能有效提升C、D方阵企业的产品竞争力。最近，我们也观察到，E20也投入强大的专业团队与百度形成战略合作，助力行业不断推进产品化和智能化，相信这个方向有非常广阔的市场前景。

C方阵和D方阵企业基本都是民营企业，普遍政府资源少，组织能力弱，组织变革的难度也就格外大，这一点我特别能体会到。但没其他办法，这两类企业未来只能依靠不断提升组织能力，回归企业基本功，在未来残酷的市场竞争中不断强大。

这几天王宝强特别火，我对他的一句话很有感触，他说：我这人没有攻击性，但如果想踩我，不管多少人，都踩不死。我觉得这也许可以成为我们C、D方阵企业应对当下行业困境进行组织变革时的一种良好心态吧。

06 有效的技术创新和制度创新是组织变革成功的关键。

在组织变革中，不管国企还是民企，都要回归企业发展的本质，就是要有好的产品或服务。

而你的产品或服务背后必须有好的技术支撑才有竞争力，因为只有这样才能回答那个经典的战略问题：“这个赛道很好，但为什么是你？”

不知你是否观察到，90%以上的行业都内卷，但每个行业都有活的不错的专业化公司；另外，我们可能有个共同的感觉：在这个极度内卷的大环境下，我们只能在自己资源最多，最擅长的领域不断“专精”才能赚到钱。

所以，这几年“专精特新”企业特别流行。粗放发展一去不复返，专业时代来临，从国家、到企业到个人，其实都需要走“专精特新”之路。要么成为专精特新（小企业），要么成为专精特新的集合（大企业），否则未来一定没有出路。

国家科技强国的战略意图已经非常清晰与坚决，无法想象靠抄袭技术发展的民族能实现真正的复兴。技术创新当然难，当然有巨大的不确定性，这是很多国企推进技术研发时越不过去的心结。

早在2018年，宁高宁在中化就明确提出必须转向科技创新企业，有人问中化的科技创新有什么基础？为什么你能成功？宁总的回答让我震撼，他说：“没有基础，只有决心！”从此，中化没有研发的业务不做，没有研发的公司不投资，就这样，几年下来真的成功实现了科技创新体系的组织变革。

找到自己的热爱，其实“专精”也没那么难，因为热爱会让你感觉不到苦与累，相信这一点我们个人都有切身体会。就我个人而言，对跟优秀企业家探讨组织变革之道、共同推进组织变革特别有兴趣，在这方面投入再多也能做到乐此不疲。

专精特新其实还有一个关于成长的有意思说法：人在自己擅长的领域不断“专精”，但到一定阶段，需要选一个相对“特新”的领域继续“专精”，这样才是真正的成长。企业同理，组织变革也是在不断选择“特新”的领域进行“专精”的过程，实现成长的过程。

环保行业里的制度创新，仍有巨大红利空间。

管理很简单，就是把“要我干”变成“我要干”。

现有BOT项目里的调价机制基本都是成本加成法，这个机制本身就不支持A、B方阵企业在项目运营过程中进行真正的技术创新；这个机制在项目投资建设时是合适的，在从投资建设时代全面进入运营服务时代后，如果还沿用这种逆市场化机制，结果对业主和服务方就是双输，反之优化机制则会双赢；

很多国企和民企都还没有建立有效的激励机制，良好的混合所有制制度设计与实施，将会激活一大批国企与民营团队，宋志平的新书《共享机制》值得一读；

制度创新上，E20环境平台也是一个很好的案例。E20从2013年开始建立合伙人制，这个制度创新吸引了大批优秀人才的加盟，这也让E20十年来一直保持行业绝对领先地位。我作为当年这个组织变革的重要推动者，也引以为豪。

最后的话

组织变革是有专业方法的，以后我们专题再聊，最近读沈祖芸老师写的《变革的方法》，感觉不错，推荐你有空可以读读。

关于企业在组织变革中的心态，最后再啰嗦几句：

1、变革态度上，要有“决心”和“信心”。行业困局是危也是机，不管A、B方阵的压力战，还是C、D方阵的生死战，都是企业积极推进组织变革、“向内求”的良好契机，团队要形成共识，不是变不变的问题，而是怎么变的问题，同时要坚信变革会给企业带来正向价值，积极拥抱变革；

2、变革思路上，要有“专心”和“开放心”。每个企业的资源都是有限的，首先要找准变革的方向以及自己独特的优势找到自己最擅长的能力进行针对性变革突破，变革就成功了一半。再就是高管团队要打造学习型组织、生态型组织，善于以机制创新方式整合外部具有类似价值观的优质合作伙伴，会大大加速变革进程；

3、变革过程上，要有“核心”和“耐心”。组织变革过程是高管团队一起修炼的过程，变革最终能否成功，打造以企业家为核心的优秀高管团队是最重要的因素，这是组织变革这个雪球最坚实的内核。组织能力建设不可能一蹴而就，是慢功夫，要有耐心，不要高估一年的变化，但更不要低估三，五年后的变化。

视野所限，时间所限，一定还有很多优秀的组织变革案例没来得及挖掘与整理，篇幅所限，提到的这些案例也没能充分展开，我会瞄准这个方向，继续做研究，继续与你分享。

研究环保行业的组织变革，助力优秀企业的组织变革，是我的使命，希望未来有缘与你一起探讨组织变革之道，为行业破局、企业升级尽一点绵薄之力。

作者简介

代维昭，北大纵横高级合伙人，战略及赋能型组织专家，E20特邀研究员。曾任北大纵横技术委主委，E20高级合伙人，董事，韩都衣舍电商集团首席战略官，高级副总裁。多年来以推动企业变革与成长为使命，致力于环保行业组织变革的研究与实践。

编辑：李丹