四个价值链统筹

第三个角也非常重要，因为要保持这种基于长期主义的合作关系，需要润滑剂，合作过程中难免磕磕碰碰，这就需要商务或市场人士出面调和，时刻保持大家的紧密合作，助力一个个阶段目标的实现。

基于这个三角形，其实是建立了一个跨企业的“隐形小组”，使你和客户/用户从对立走向融合，隐形小组成员一起工作，仿佛是一个公司一样，大家利益逐渐趋于一致，形成真正的命运共同体，共同去赢得市场，真正实现共赢!

基于这个三角形我们可以看到，要想与客户/用户融为一体，需要从“关系融合”上升到“价值融合”，最后实现将“精神融合”。

二、 助力你企业的供应链。

基于上面的分析，这个供应链就比较清楚了，即你的下游企业，他们和你一起协作共同

提供满足整个价值链的产品或服务，你们是一荣俱荣一损俱损的，所以你首先要换位，基于前面客户之间价值链的关系做反向思考，引导你的供应商和你建立长期的三角形命运共同体关系，这就需要从简单的采购比价关系升级为供应商管理到供应商发展的共赢关系。

这种供应商关系在其他行业已经很成熟了，如在汽车行业，曾经的美国三大汽车公司都有自己的供应商管理体系，需要供应商按此体系要求建立各自完整的内部管理体系，三大公司都设有供应商审核部门，每年定期对所有供应商进行现场审核并协助其改进以确保他们满足供应商管理体系要求。因此若想成为三大汽车的供应商非常不容易，要经过严格的评估审核，直到你建立了可自我完善的体系才行。由于庞杂的审核工作，三大公司针对某种零部件不会找太多供应商，一般2个，有一个备用，一年审核一次包括价格，然后全年按计划采购，提高效率。由此可见，一个供应商若想同时成为三大公司的合格供应商，需要经过每个公司的审核，重复劳动比较多，后期三家通过协商成立联盟，将三家的标准进行统一合并为QS9000(基于ISO9000)，再后来为了和以大众为代表的德国汽车工业车企标准相融合，QS9000又和德国的VDA6.1标准统一合并为TS16949体系，成为国际通用，这样减轻供应商重复审核的工作量，又能共享合格供应商的服务，可谓一举多得!这种合并过程中一定存在无法调和的矛盾，大家求同存异，标准能统一的统一，实在无法统一的再设各自特殊要求，促进行业逐步走向大同。

除此之外，他们在采购部还专门设有供应商发展部门，主要职责是调研关注供应商的痛点和需求，并策划组织相关活动，整合相应专家顾问资源，帮助供应商克服某一方面或几方面的障碍，帮助供应商持续提升，包括但不限于技术研发水平、工艺水平、现场管理、生产装备、管理效率、节能减排、减污降碳等方面的培训或咨询，而费用则是由三大公司支付的，每年安排预算，设定行动计划，真正把命运共同体关系落在实处!因为他们深知，供应商的能力提升才能提升整个价值链的水平，才能共同面对最终用户不断提升的需求!

现在环保领域大企业也在逐步引进这种供应商管理模式，如北控水务、首创环保等公司的集采与此类似，但成熟度还有待提高，特别是供应商发展还没提上议事议程，大企业需要借助自身的资源、平台和品牌优势去帮助中小供应商整合、调动一些他们难以接触到的资源，为供应商提供某方面的培训或咨询服务，提升供应商水平的同时提升整个供应链水平，最终提升的是价值链的整体效率和交付水平及能力，增加竞争力和卖点，你的客户卖的多，大家才都能卖的多，达到最终用户满意是共同的目标，破零和博弈为多方共赢，这是事半功倍也是提升整个环保行业水平的举措，往大说也是一种社会责任，现在上市公司都要做ESG，价值链链主企业做好供应商发展工作，帮供应商一起成长从而带动整个行业上个台阶也应该或必将会成为企业ESG的重要部分，期待更多企业在这方面有所作为!

三、 企业内部的价值链。

通常来讲，企业内部价值链是从企业接到订单到将产品交付到用户手中的各个环节构成的链条，扩展来看，是从企业得到用户的需求信息或招标信息，甚至是企业需求产生的那一刻，或者只是一个线索，到最终将钱款全部收回的全过程，这一过程对企业来讲非常重要，因为涉及企业的方方面面，直至涉及企业战略。

思考企业内部价值链时最基本的原则是将投资或投入聚焦在价值链的高端，对于制造业而言，行业一般共识是有一个微笑曲线，价值链高端在微笑曲线的两端，即左端的研发和原材料，右端的品牌和营销，企业利润的高低和获得性羁绊都来源于这两端的能力，研发投入多少是企业产品力、持续迭代能力和持续竞争力的核心，是建立企业护城河和利润池的关键，而右端的品牌建设是企业获得用户忠诚度和获取超额利润的利器，营销则是扩大品牌知名度和获取潜在客户的重要手段!只有用户源源不断并持续购买，同时品牌助力获取超额利润，才有更多的钱投入研发而形成企业持续竞争力和永续经营的良性循环!

因此，企业家时刻记住将有限的资源包括金钱、时间、精力、人才始终投放在内部价值链的高端!

四、 用户内部的价值链。

这是个往往会被企业忽视的价值链，但却是非常重要的价值链，它决定你和用户的粘性、合作深度以及被替代的可能性等。

顾名思义，用户内部价值链即你的产品或服务交付给用户后在用户内部继续流转及运用直至消亡的各个环节构成的价值链!这个价值链是否融入了你的思想、产品、手段、方法等而给用户带来意想不到的增值服务，决定了你在用户心中的地位!如果只是完成门到门的狭义交付而没有延伸到用户内部价值链展开更广义的交付，你的作用和地位则很容易被取代，单纯的商务关系难以长久维系!

比如产品完成门到门的交付后并没有完全结束，你的产品进到用户企业后，将经历登记、入库、库存管理、出库、发放到现场、现场使用、使用中维修维护、事故诊断及修理、磨损、翻新或再制造、报废、回收、更换等等环节，如果针对这些环节你建立一套完善的包括跟踪、预警、维护、配件更换、产品更换、成本核算、工时核算等等环节的管理系统，并能和用户自身的某个子系统融合在一起如库存系统、采购系统、财务系统等，进而争取和企业完整的ERP系统融合在一起，根据内外部环境和需求变化同步更新，那就表明你和用户之间形成了神经网络级的链接，因为你的价值创造和系统链接用户已经离不开你了，这才真正形成了共有愿景的合作共赢。

编辑：赵凡