解析瀚蓝百亿并购密码，环保国企十五五能复制多少？

7月7日，瀚蓝环境(600323.SH)披露提示性公告称，公司正在筹划通过间接子公司瀚蓝(香港)环境投资有限公司，以协议安排方式私有化收购香港联交所上市公司粤丰环保电力有限公司(01381.HK)，交易完成后，粤丰环保将成为瀚蓝香港控股子公司，并从香港联交所退市。

本文作者、E20特邀研究员代维昭通过对瀚蓝案例的系统性研究，认为瀚蓝的十四五战略规划制定、实施过程值得其他环保国企研究借鉴。本文中，作者主要从战略管理角度分享一些对瀚蓝这次大并购的思考。

7月7日下午，瀚蓝环境(600323.SH)披露提示性公告，瀚蓝环境股份有限公司正在筹划通过间接子公司瀚蓝(香港)环境投资有限公司提出协议安排计划，以协议安排方式私有化香港联合交易所有限公司上市公司粤丰环保电力有限公司，交易完成后，要约人将持有粤丰环保约92.77%股份，除上述股份外的其余股份由标的公司原控股股东臻达发展有限公司继续持有。公司最终实现通过瀚蓝香港控股粤丰环保。本次交易拟采用现金方式，示意性注销价暂定为4.90港元/股，100%股权对应的整体金额为119.5亿港元。

本次交易完成后，瀚蓝环境生活垃圾焚烧投资运营总规模有望达A股第一，行业前三，稳居固废处理行业第一梯队。今年的新“国九条”明确强调：“加大并购重组改革力度，多措并举活跃并购重组市场”、“鼓励上市公司聚焦主业，综合运用并购重组、股权激励等方式提高发展质量”，瀚蓝的百亿并购案恰逢其时，也被视为环保产业存量整合时代开始的标志性事件。

“十四五”进入收官期，瀚蓝的十四五战略规划进展顺利，各方面目标都一直处于超前完成状态，随着粤丰并购的正常落地，将提前超额完成十四五战略目标。

最近，国务院出台《关于加快经济社会发展全面绿色转型的意见》中提到，到2030年，节能环保产业GDP将达15万亿。十五五期间，环保企业紧跟国家战略，发展空间巨大。

毋庸讳言，环保的行业特点决定了环保国企在行业里的核心地位，环保国企经营管理水平的高低很大程度上会影响行业总体社会贡献大小，研究如何做好环保国企，意义重大。

瀚蓝环境从广东省佛山市南海区的一家区属自来水公司起家，二十几年来稳健成长为行业典范企业以及环保国企的优秀代表。越来越多的行业人士对瀚蓝并购案例背后的经营管理细节产生浓厚的兴趣，并深入思考瀚蓝的发展历程给其他环保国企带来哪些启示：

■ 百亿并购，即使放眼整个A股市场，也属于大宗并购案，为什么瀚蓝作为一家区属国企，能做这么大手笔的并购?

■ 粤丰也是一家非常优秀的环保企业，并购这样一家焚烧规模比自己还要大一些的企业，瀚蓝能消化的了吗?

■ 瀚蓝2000年上市以后这些年实现了非常稳健的持续增长，一步步成为行业标杆企业，这背后有什么经营管理上的奥秘?未来还有哪些挑战?

■  十五五是环保国企机遇期，从行业角度看，这次瀚蓝并购案例对其他环保国企的十五五战略规划设计及实施有什么启示?

有幸在2020年与瀚蓝团队深度共创了十四五战略规划，近几年也一直关注瀚蓝的发展。通过对瀚蓝案例的系统性研究，个人觉得瀚蓝的十四五战略规划制定、实施过程值得其他环保国企研究借鉴，下边主要从战略管理角度分享一些对瀚蓝这次大并购的思考。

希望对你有所启发。

01

百亿并购不是偶然，“并购”是瀚蓝发展史上不断展现的“关键基因”。

有句话说的好，“阳光之下没有新鲜事”，历史往往会不断重演。

瀚蓝环境前身为南海发展股份有限公司，1999年通过资产重组进入供水行业。依托供水业务，自2000年上市以来，做了11宗重点并购，梳理这五个战略规划期内的主要并购，业务变化的脉络非常清晰：

■  “十五”期间(2000-2005)，并购平洲污水厂，进入污水处理领域;

■ “十一五”期间(2006-2010)，并购南海环保电厂，进入固废处理领域(生活垃圾);

■  “十二五”期间(2011-2015)，并购南海燃气，进入能源供应领域;特别是2014年，并购创冠中国，垃圾焚烧发电规模从 3000 吨/日增加到 14350 吨/日，增加了近4倍，并实现了垃圾焚烧项目的全国布局，被业界成为“蛇吞象”级别的经典案例;

■ “十三五”期间(2016-2020)，并购驼王生物，进入农业垃圾领域;并购国源环境，进入城市服务(大市政)领域;

■ “十四五”期间(2021-2025)，并购新源中国，固废处理业务实现国际化......

瀚蓝通过这些并购，不断拓展业务领域，从一家地方性公用事业企业，跃升为全国性综合生态环境服务企业，并开始走向世界。业务范围从单一供水扩展到污水处理、固废处理、能源供应、城市服务等生态生活全产业链。员工从300多人增至超2.5万人，服务范围扩展到全国35个城市。

事实上，每家成功的企业都至少有一个决定自己比别人干得好的“关键基因”，这个基因往往从一个最原始的专长开始，利用它，训练它，呵护它，看着它一点点长大，不偏离它，这是很多成功公司的底层密码。

环境产业进入存量时代，主业并购重组成为环境企业提质增效、做强做优的重要途径，而瀚蓝的并购基因恰巧匹配了存量时代的重要特点。

“并购”是瀚蓝在企业发展史上不断展现的“关键基因”，从并购金额上看，并购粤丰是瀚蓝历史上最大的一次交易，但从经营行为上看，本次并购也只是“并购”这个关键基因在瀚蓝发展中的又一次展现。

02

聚焦主营业务，积极推进大型并购源于瀚蓝团队的深度战略思考，也是十四五战略规划中的既定动作。

“没有共识就没有高效的协同和执行”，瀚蓝认为设计企业战略并不简简单单只是写一个本子，更重要的是其设计过程本身就具有指引方向、凝聚共识、汇聚合力的重要作用。瀚蓝非常善于组织建设，能充分利用第三方的调研、访谈、研讨等工作过程，汇聚团队的真知和共识。

业务结构上，瀚蓝提出一体两翼：以大固废为体，以水务和能源业务为两翼。为什么聚焦大固废为主营业务?

除了从体量上而言，瀚蓝的大固废业务收入已经是各板块中最大的，而且多年保持较高增速，更重要的是从项目的可获取性、可延展性上以及底线经营维度考虑，焚烧项目相对市场化，焚烧技术也比较成熟，作为垃圾的兜底处理手段具有天然优势，一般都在当地有较好的土地基础，有多少个焚烧项目就有多少个实实在在的物理空间基础;而BOT模式意味着瀚蓝在当地有长达几十年的特许经营权，以这些项目为基础不断开拓餐厨、污泥、危废、环卫等业务，想象空间巨大;无论未来垃圾处理技术如何演化升级，“土地基础+BOT模式”这两个高门槛都是瀚蓝跟技术方合作的最大战略资本;再就是，垃圾焚烧项目的70%收入来自电费，即使政府付费出现延缓，仍能维持正常运营。

业务目标上，瀚蓝提出十四五期间“再造一个瀚蓝，稳居行业第一梯队”和十年愿景目标“十年百城”。

坦率讲，这两个大目标还是很能体现瀚蓝团队进取心的，因为瀚蓝2019年的收入已经超过60亿，即使按照这个基础，五年翻一番，意味着在这么大的体量基础上，每年复合增长率需要达到15%;现有服务城市差不多35个，10年要把根据地扩展到100个城市，这两个目标的实现压力都非常大。

瀚蓝年报显示，公司收入从2021年开始基本每年都超过了120亿，而且每年利润总额持续增加;另外，如果粤丰并购能正常落地，瀚蓝的收入应该至少在160亿以上，主要服务城市将接近80个，从这两个硬指标看，都属于超前完成状态。

实施路径上，提出瀚蓝特色的市场拓展模式：“守土有责+大并购。”“守土有责”主要指各地项目团队在做好现有运营项目基础上的业务拓展，这就要求各地团队一定做好现有项目，获得当地政府更多信任，才能有更多业务合作机会。“大并购”是瀚蓝在十四五规划中重点提出的战略举措，这既符合了瀚蓝的“关键基因”，也是基于瀚蓝团队对行业即将进入“存量整合新时代”的准确预判。

“十四五”期间，瀚蓝一直按规划积极推进主营业务的“大并购”。客观讲，“大并购”要落地，相关不可控的因素太多，操作难度极大，但瀚蓝团队始终保持了很好的战略定力，以及推进过程中难得的“韧性”，才最终实质性落地本次粤丰并购。

03

多年来，瀚蓝围绕“并购”这个关键基因，逐步形成瀚蓝特色的并购方式，特别是用历史业绩证明了可贵的并购融合能力。

并购是一个系统性工程，瀚蓝通过一次次并购，在“选择标的”、“专业运作”和“并购融合”等环节逐步形成了系统性能力。

瀚蓝的十四五规划中重点提出：“以并购整合为核心提升专业能力”。除了积极提升自身专业能力，瀚蓝还特别善于借力外部专业服务力量进行“专业运作”，针对财务、供应链、工程管理、风险控制、科创等工作领域，优化购买服务机制，拓宽人才引进渠道，汇聚更多专业力量为自己所用。

并购后是否能真正实现“融合赋能”，最能考验企业的“内功”。个人觉得，并购成功简单来说应该有两个核心收获：一是并购后业绩实现预期增长(业务收获)，二是并购标的的核心团队能充分为我所用(人才收获)。

说两个收购民营团队的典型例子，首先是2014年并购创冠后，瀚蓝在创冠项目上规范化运营，涉及当地的安全、环境等方面非常舍得投入，而且不谈条件，大大提升了当地政府满意度，项目80%左右都实现了扩建，收益大幅增加;原创冠团队大部分骨干都留了下来，而且现在瀚蓝固废事业部(负责瀚蓝所有固废项目)的总经理也是来自原来的创冠团队。

另外，2019年并购国源环境也是这样，通过并购国源战略上不但使新的环卫业务和原有垃圾焚烧业务形成了良好业务协同，环卫业务收入快速增加;而且从团队上看，原国源团队的骨干人员包括负责人和财务负责人的岗位都没有调整，原团队负责人现在更是成为瀚蓝城服大板块的总负责人。

为什么我这里着重说了瀚蓝团队融合的事情?是因为咨询中接触了很多国有企业并购民营企业的案例，了解了不少“不足为外人道也”的故事，大多结局不太好：业绩不达预期，原有团队骨干流失严重。这背后大多是因为核心岗位必须是换成国企的“自己人”，而人性使然，空降的国企管理人员往往需要在自己不熟悉的业务上表现自己的“新价值”，运营团队逐步分化成“自己人”和“外人”，随着两派矛盾加深，“外人”甚至可能成为“坏人”，发展到这种程度，结局自然就令人唏嘘了。

无论是资产质量还是运营水平，粤丰在行业里都是有口皆碑的。不同于十年前并购创冠时的“蛇吞象”，瀚蓝对这次并购的定位是强强联合，双向赋能。

随着粤丰环保优质项目整合进入瀚蓝，将有利于瀚蓝在优势区域市场的高价值资源整合，形成区域规模化协同效应，叠加瀚蓝和粤丰这些年在运营管理上宝贵经验的融合因素，更有利于瀚蓝的“补链强链延链”，这也是南海国资、省国资大力支持瀚蓝大手笔并购的重要原因。另外，粤丰环保近年来对香港环保市场已经有所拓展，这也将成为瀚蓝在并购新源中国后在国际化发展路上的第二块有力跳板。

看当下，并购后每天超过9万吨的焚烧规模，暂时只是“量的增加”;看未来，更值得期待和努力的是双方融合后“质的提升”。

04

优秀的企业文化已成为瀚蓝的核心竞争力，这也是瀚蓝能够不断实现成功并购的底气所在。

企业文化是并购中从协同到融合的重要润滑剂，文化融合力是并购的核心能力。著名的“七七定律”说，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。瀚蓝的企业文化一直在行业内是有口皆碑的，而瀚蓝的一系列成功并购正是因为企业文化已经成为瀚蓝的核心竞争力。

瀚蓝在不断收并购过程中，不仅重视原有人才的保留，更注重从中挖掘他们的潜力。尽管大家的文化背景存在差异，但瀚蓝始终坚持"以德为先，专业为本"的用人理念，积极融合。对不同背景的人才展现了极大的包容和信任，鼓励大家积极向上发展，真正做到了人才不问出处。

瀚蓝对原有管理团队及人才给与充分信任，但这并不代表瀚蓝对文化融合是放任的，恰恰相反，在融合管理之初，瀚蓝便做好各项融合准备工作，特别是企业文化宣贯和人员培训准备工作。

以创冠收购为例，不少前创冠员工对两种文化的融合过程感受特别深，曾有员工表示：“前创冠时期，创冠的文化内涵对于整个组织或者团队的塑造和影响具有非常显性的特征，其中最明显的几个特点便是目标感强、求变、皮实和坚韧，但其中"过于自我，不关注他人和大局"的负面影响也显而易见。瀚蓝并购后，瀚蓝文化对于组织的重塑，让创冠优秀文化基因保留的同时，也将其中的缺陷与短板逐步改善。”

坦率地讲，几乎每家企业的企业文化讲起来都“很好听”，但“真相信”、“真这么做”的比较少。瀚蓝比较可贵的是持续不断地推动文化落地生根。

瀚蓝企业文化在人力资源方面落地时能充分考虑到国企改革的特点，让员工感到只要好好干，好好学，结局一定差不了：既做到市场化的“能上能下，能进能出”，又有“能下再上”的机制文化保障;瀚蓝不认同适者生存的残酷法则，而是相信通过培训和支持，每位员工都能与企业共同成长。“不会放弃每一个人，不希望有人掉队”但“也不能长期等待”。

机缘巧合，多年咨询经历中，做了不少环保国企的战略咨询项目，对比瀚蓝的发展，感触很深。那么在十五五战略机遇期，瀚蓝经验哪些是环保国企相对容易借鉴的，哪些因素是相对比较特殊，借鉴难度比较大的?

以地方(水务)环保国企为例，说一点个人思考：

首先，从战略大势看，虽然经济大环境、行业都比较严峻，但地方环保国企反而面临重大发展机遇。为什么?

理由一，地方水务一直以来偏行政化和计划经济，经营自由度比较差，近年来地方政府由于财政紧张，更有意愿支持地方国企进行市场化改革，这个市场化红利是客观存在的;

理由二，地方水务是地方政府的“亲儿子”，而且有较好的团队基础，整合当地环保业务有天然优势，所以，现在很多地方的水务公司开始整合其他环保、市政及城服业务，成立地方环保集团;

理由三，环保行业技术成熟度越来越高，地方环保国企具有后发优势，可以更有效整合专业性合作伙伴，项目也能更快落地。

其次，从战略实施角度看，地方环保国企面临的困难客观上也是比较多的：

其一，大的经营决策权不够，还是受限于上级主管部门领导的想法比较多;

其二，有较多新业务整合机会，但由于原来从事的业务领域单一，只是供水或供排水，对新业务的认知深度和运营能力往往是不够的;

其三，地方水务是相对垄断的业务，企业体制机制亟待捋顺，组织活力远未激发。

由上可见，十五五是地方环保国企的战略机遇期，但实施困难比较多，要真正实现战略升级，必须结合管理变革的方法论，系统推进落地：

第一，文化切入，归心为上。从企业文化入手，通过不同层次、范围的研讨，优化升级现有文化体系，归心最重要。形成“二次创业”的变革氛围，奠定战略升级的“人心”基础，同时，使团队在使命愿景讨论中对未来战略方向形成共识;

第二，发挥长板，上下皆通。聚焦主业，设计与自身“关键基因”相匹配的长板战略，并让战略制定过程成为对上对下有效沟通的过程。一方面，积极与上级主管部门沟通新的战略思考，争取获得更多政府资源及政策支持；另一方面，战略实现路径、目标分解、重点任务等内容与经营团队充分讨论，统一思想，形成合力;

第三，打造亮点，良性循环。选好业务切入点，通过不断的“用结果说话”方式争取到更多自主经营管理权，通过不断的“打胜仗”增强团队信心，锻炼、提升团队能力;

第四，积极改革，稳妥推进。积极稳妥推进有安全感的国企改革，弥补管理短板，打造学习型组织。落地实施三项制度改革，激发组织活力，在此基础上，建立基于专项工作驱动的、打破职级和层级的人才选拔、使用机制，落实战略专项工作;

第五，借力并购，快速拓展。借鉴瀚蓝经验，通过并购整合方式，快速进入新的业务领域。专业做好并购，特别是并购后的团队融合工作，确保“资产”、“能力”双收获;

第六，开放整合，提升能力。开放整合外部资源，解决组织能力不能匹配业务机遇这个主要矛盾。业务上，通过联合专业业务伙伴共同研究新业务，承接新业务;管理上，遴选优秀的专业服务机构，通过购买服务的方式弥补组织能力的不足。

每家企业都是不一样的，瀚蓝经验中也有一些借鉴难度比较大的点：

1、战略定力：很多国企战略实施的定力不足，有时是因为团队执行能力弱，也有时是因为上级主管部门的思路调整，设计好的战略，由于不能坚持执行就很可惜。而瀚蓝非常重视战略引领，是国企又不把自己当国企，能回归企业经营本质，每年的战略迭代和目标分解都作为重点工作，非常坚定、职业地在执行;

2、担当精神：当下很多国企躺平情况严重，缺乏担当精神，而瀚蓝团队是敢于担当、善于担当的。敢于担当是因为瀚蓝团队在决策时会出于向善利他进行深度思考：“这个决策对瀚蓝的未来是否具有重大战略价值?”如果觉得事情是对的就更有担当的勇气;善于担当是指瀚蓝团队是有敬畏心的，是善于分析，善于设计方案管控风险的，而不是盲目“担当”;

3、团队稳定：在国企，优秀而稳定的团队可遇不可求，这对于企业战略实施而言，这是非常底层的成功要素。瀚蓝总裁金总已在瀚蓝工作二十年，处于经营负责人位置也已十余年，她带领的优秀管理团队稳定、执行力强，这是瀚蓝多年来稳健持续增长的核心源动力。当然，相对北方，广东国资体系更愿意遵循市场化规则，更珍视优秀的职业化团队也是重要原因。

最后说回到瀚蓝，虽然十四五可圈可点，但客观讲，管理团队目前至少面临两大挑战：

1、粤丰的最终并购融合还有很长一段路要走。从专业并购角度而言，时至今日瀚蓝还只是获得了重要的并购要约，还有很多法律流程没有走完，未来还有很多不确定性因素;而且即使并购程序顺利落地，双方业务融合过程中必然还会有新的挑战出现，从量的增加到质的提升还有诸多困难需要克服，这么大体量的业务融合至少还需要3-5年才能实现。

2、瀚蓝的“十五五”需要新的战略目标。十四五时提出的“十年百城”只是五年目标的一个延伸描述目标，是一个具有概括性、有感染力的口号，其本质是瀚蓝如果要成为行业头部企业，就必须把规模做起来，形成有效的战略布局，特别是优势区域的布局，从这个角度上讲，粤丰并购完成后，这个目标就已经实现。“十四五”即将收官，行业环境又发生了很多变化，瀚蓝管理团队更亟需思考的是：站在新的战略起点上，瀚蓝的“十五五”应该往哪里去?

不管怎样，还是衷心祝福瀚蓝的大并购最终能顺利落地，也期待瀚蓝与更多环保国企在“十五五”有更精彩的表现。

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作者简介

代维昭，E20特邀研究员，专注环保行业的战略及赋能型组织专家。曾任E20咨询板块高级合伙人，北大纵横高级合伙人、技术委主委，韩都衣舍电商集团首席战略官、高级副总裁。多年来以推动企业变革与成长为使命，致力于环保行业战略及组织变革的研究与实践。

编辑：李丹