【对话】赵笠钧：对现在的掌控取决于对未来的把握

编者按：随着多样利好，环保产业进入大时代，产业新常态开始形成。如何将万亿级环保需求转化为市场有效需求？企业如何抓住时代机遇，站对风口，成就“大未来”？ E20环境平台特别策划，与十数位领先企业家主题对话，探讨“如何构架环境产业新常态？”。

听君一席话，胜读十年书。

文/成苗苗

本文为对话博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧。

E20 环境平台：赵总您好。最近大家都在提一种说法“博天现象”，这些年博天面临快速增长，您认为哪些因素促成了这样的增长速度？

赵笠钧：这些年博天的营业收入从2010 年的2.1亿到2014 年的14.5 亿，到2015 预计25 亿；员工人数从2011 年242 人，到2013 年993 人，再到2015 年近1400 人，短短几年，博天获得了比较快速的增长，这个过程中我认为有三个原因——混合的动力、合伙的魅力、共同的未来。

E20 环境平台：对于混合，我们知道博天在结构上经历过几次变化，请您具体跟我们谈谈。

赵笠钧：博天环境有很多故事，过去十九年中，公司结构上就发生过比较多的变化。最初的博天环境是隶属于北京城乡建设集团的国有控股企业，2000 年与美国最大的环境咨询公司美华集团（MWH）合作，美方持有60% 股份，变为外资主导企业, 这是博天第一次混合。

美华集团退出后，因亏损严重，以1 块钱的价钱出让股份，但接手者必须承担近2000 万元美华的担保债务。那时候我们管理团队不甘心公司就这样倒闭，基本上把身家性命都搭上了，能抵押给担保公司的都抵押，就这样，我和我的团队接手了博天。

2005 年至今，博天环境在治理结构上形成了混合所有制；2010 年，博天环境（当时的名字是“美华博大”）股权结构做出调整，国投创新投资基金公司成为股东；之后的博天不断调整股权结构，具有央企背景的国投创新是博天的第二大股东，而国内知名的民营企业复星创富是博天的第三大股东。

E20 环境平台：您刚刚说混合是动力，这几次混合分别给了您和公司怎样的动力？

赵笠钧：这每一次的变化，都让博天获益。美华集团决定退出中国时，博天经历了一段困难时期，但回忆起来，我认为不止是困境，虽然美华集团中途退出，但我们还是非常感谢这家公司，他们给我们带来了超前的环保理念、先进的技术和丰富的管控运营经验。

美华集团退出后我们不甘心公司就这样倒闭，接手了博天，我觉得上帝是公平的，因为我们在从事着一个良心事业。

之后国投的进入，给博天环境带来了一系列有利的资源。国投创新和复星创富成为我们的股东后，这样的一个股权结构，对公司的发展提供了非常强劲的动力，所以我叫它“混合的动力”。

E20 环境平台：博天经历的这几次变化，可能不仅是让博天成长，您个人从中有什么感悟？

赵笠钧：今天对博天来讲在经历了这样的困难以后，在我内心心路历程上，每次都会觉得自己内心的煎熬，但不管是为了面子也好，还是责任也好，总之觉得不能轻易放弃，如果你放弃了就是真的放弃了，你要坚持下，哪怕这个时候你去跟股东讲，跟其他可能的伙伴，包括对银行去讲，也许你自己的坚守会得到支持。让我特别感动的是重庆水务，2005 年、2006年特别困难时，600 万银行贷款到期我们还不了，也想不到别的办法，那时候中关村担保还没有建立起来，我去找重庆水务跟客户讲我们遇到了这个困难。当时我们团队说，你不讲，如果客户知道了都会很担心，你还主动跟客户讲？那个时候我们找了重庆水务，重庆水务的领导了解之后说“你们公司是非常诚信的公司，项目做的非常好，我们评估了，我们支持你们没什么风险”。这也是我们强调品质的原因，因为品质曾经救过我们的命。今天来看品质是一个现实的价值，给我们带来更多机会。每次面对问题的时候，坚持做对的事情，在当下可能有很多压力，需要付出更多努力，但是你心中要相信，你坚持做对的事情，未来呈现的结果一定是好的。

E20 环境平台：您以前是在政府工作，在大家看来这都是一个“金饭碗”，您为什么后来决定离开政府专注于企业了？这个过程是不是有一个转折点？

赵笠钧：真正的转变要从我个人的一段经历说起。

2008 年汶川地震，那时候我还是城乡建设集团的成员，5 月22 号被派往四川抗震救灾。住在破烂不堪的房子里，每天余震不断，晚上睡不着觉，因为你不知道今天晚上会发生什么样的余震。但就是这段经历，让我开始思考了。人都说四十不惑，那年我刚好四十岁，晚上躺在床上我就在想，如果今天晚上我的生命终结了，别人会怎么评价我？在那之前我更多的是追求个人名利，而公司从成立到2008 年，我的团队一直跟着我打拼，我觉得一直没有为他们着想。经过那段时间的思考，从四川回来，我决定专心经营公司，我有一个原则就是一定要让我的每一个股东都享受公司过去的成长。

E20 环境平台：您是怎么让股东、让员工享受公司成长的？

赵笠钧：我的解释是让员工成为公司的主人。博天每次引进外部资本时都对公司关键岗位员工开放一部分股份。目前，博天已经拥有83 个持股人。我曾经有60% 的股份，现在稀释到了20%。我相信对博天每个关键岗位的员工来讲，公司就是他们自己的企业，有了这样的体制机制，我们就拥有了一个共同的未来，现在我的团队比我还要有激情，这就是合伙的魅力。

E20 环境平台：相信有了这样的体制，您的合伙人在未来会更加有干劲。博天成立有二十年了，过去的成绩很明显，对于未来您有怎样的规划？

赵笠钧：这二十年博天虽然取得了一些成绩，但过去的发展当中几度险象环生，当初我们曾经困难到全年只签了一个合同，而且是在1998 年10 月19 号才签订。1995 年至1997 年，博天只服务一个行业，只有正大企业一个大客户，东南亚金融危机来了，泰国企业正大退出，博天就失去了业务。经历过这个“生死关头”之后，我们就开始反思：客户单一，行业单一造成了博天的困境。所以从1999 年起，我们开始真正拓展业务范围。我也感觉公司无远虑必有近忧，对未来应该尽早作出趋势判断。

基于这样的教训，博天开始重新思考定位，确立了水业关联的多元化战略。我经常跟团队讲，我们专注在水的方面，但在水领域我们又要做纵向和横向关联产业的整合。经过多次调整和拓展，目前我们已经形成了“天元大中华”的业务构成，即博天工程、博元装备、博大科技、博中资本、博华水务，分别负责工程运营、环保设备研发、生态修复、投资并购与业务整合、水务资产投资运营业务。

E20 环境平台：现在大家讨论未来，都在谈新常态，随着移动互联时代来临，环境产业之前的政府、环保企业二维关系时代，正在演变为政府、环保企业、民众的三维关系时代，在此背景下，博天如何建立新的三维平衡？

赵笠钧：新常态下，B2C 可能会变为“B2 大C”。为此，我们成立了博乐宝公司，专注于提供家庭环境整体解决方案，公司产品涉及智能净化设备、智能穿戴设备、健康食品及健康检测设备等，开办“健康水行动”活动，为每个家庭提供最健康的饮用水。同时依托于集团在环保行业20 年的专业经验和大数据积累，设立博汇检测，成为区域布局最广的水环境企业之一。

不同的版块需要不同的管理和人才，设立多个分公司专门负责某一领域业务，可以吸引不同的人才，实施不同的绩效考核制度，从而优化管理。随着业务领域的扩展，现在博天已拥有28 家分公司，近1400名员工。

E20 环境平台：28 家分公司、1400 名员工，而且分散在不同的区域，对于这样的企业，从管理上有哪些问题？

赵笠钧：这1400 人对我来说意味着巨大的压力，快速增长带来文化的稀释是我最担心的问题。

E20 环境平台：对于这个问题您是怎么避免的？

赵笠钧：为了增强企业的文化凝聚力，我要求博天各地分公司装修风格保持一致，进到博天在全国各地的任何一个办公室，看到都是一样的风格，一样的文化，一样的精神面貌。我经常跟团队说：我们开28 个分子公司很容易，但是我们能不能把28 个分公司子公司开成同一家公司，做出来项目品质都是一样的，这个对我们是很大的一个挑战。于是，我们采取了分布式管理，对分布式的管理我们要求内聚最强，就是每一个事业部都非常强；第二协同最佳，一旦我们需要区域间的合作的时候，要有很好的协同性；第三整体最优，有些单元的工作需要他们做些放弃和牺牲的时候，要求大家有整体最优的思想。我们博天做了这些探讨和努力，有这么一群可爱的人，才得以在快速发展的时候保证品质，保证文化。”

E20 环境平台：博天二十年的成绩在行业内很吸引眼球。现在有了清晰的战略布局和先进的管理办法，对于未来，您觉得博天是否准备充足了？

赵笠钧：有了这样的发展，博天是不是可以高枕无忧了？我不这么认为，其实现在我们比任何时候压力都大。今天我们真的站在了对的风口，大时代，大资本，大市场。然而目前国内环保产业还很小、很分散。前些天我看到一组环境商会数据，目前国内水、固废、大气行业没有一家收入超过300 亿的企业，所有水务运营公司收入总和仅为260 亿。规模太小，没有足够的力量进行研发工作、吸引储备人才，环保行业正处在春秋战国时期，长此以往不利于环保产业健康发展。环保产业需要竞合融通。到2020 年，我相信到时中国会有一家公司的收入超过今天所有水务行业的总和，也会有市值超过千亿的公司，整个行业也需要有这样的信心和勇气。当然博天也会努力，现在我的团队比我更有激情，我想说一句话——博天为未来而来。

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编辑：任萌萌