于振滨：我的世界有原则

思普润自2006 年成立，至今已有九年的发展历程。这9 年，是坎坷的9 年，又是硕果累累的9 年，更是快速成长的9 年。思普润按业绩成果将这九年分为3 个阶段：

第1 个三年（2006-2008）：业绩从几十万渐渐增长至几百万。期间，无锡芦村污水厂项目是关键增长点；

第2 个三年（2009-2011）：业绩稳定在几千万。这段时间没有销售人员，凭着早期积累的项目口碑，等客上门；

第3 个三年（2012-2014）：业绩攀升至上亿级别，在战略、技术方面都有所创新，引进战略投资人，另外，中国水网推荐的业务也为公司带来了较为显著的增长。

回望来路，于振滨并无明显欣喜，亦无过分感慨，只觉九年时光三言两语即可道完，那些过去的故事就如同它应该发生的那样发生了。关于自己的领导作用，亦是觉得不足为道。“我这个人，没有什么明显优点，也很无趣无味。但只一点，我讲规则。”

于振滨讲的原则，是自己制定的原则，上行下效、经年不变，从来没落到过纸上，却被几十号人记在了心里。

原则之一：不计一切代价保证出水效果

除了公司的第一个项目外，思普润所有的经手项目都要与业主签两份合同：一份是服务合同，一份是工艺和出水水质保证合同，完工后要拿着合同原件到现场去检查验收。前者国内所有工程项目都有，后者迄今还未有一家公司敢效仿。

在思普润成立之初，公司的核心工艺——MBBR工艺尚属小众工艺，仅在北欧有少数小水量的应用案例，国内曾经应用过，但是均以失败告终，做过研究的知名院校、设计院及业内专家普遍认为应用不开，特别是难以解决工程应用问题；公司以塑料为主材质的生物膜载体常被人质疑，甚至将其等同于“白色垃圾”。这份工艺和出水水质保证合同的设置初衷是在市场并不认可的情况下，以此作为让业主放心的凭据。

而随着项目量的累积，市场对该工艺的印象早已改观，思普润的工艺和出水水质保证合同却未就此停止，反而成了公司独树一帜的行事特色。于振滨形容这份工艺和出水水质保证合同如同压在所有工程技术人员头上的“紧箍咒”，让所有人心里的弦始终绷在最紧，在处理各类工程问题时，能事事以保证最后“效果”为先。

2007 年，太湖蓝藻爆发，无锡芦村污水处理厂面临改造。但该工程可利用土地有限，且要求水力停留时间不长于11 小时。在此情况下，达到一级A 的出水标准难度相当大，国内几乎没有先例。思普润加入竞标后，首先从中试上得到了专家们的认可，业主在没有先例可以借鉴的情况下，在工程实施时做工程实验：从5 万吨中拿出2.5 万吨给当地一家水处理企业，又拿出2.5 万吨给青岛思普润。

对于这2.5 吨的污水，于振滨感到兴奋。当时MBBR 工艺饱受争议，在国内大型工程应用上都是失败案例，业内虽然看好，但是工艺的可靠性受到质疑。他期待这一次的亮相可以一扫MBBR 此前的颓靡景象，让质疑的人都看到MBBR 工艺在低温（7度）、土地及停留时间受限情况下仍然具备抗冲击负荷的优异表现。同时，大家也有些紧张。MBBR 工艺终究不是简单塑料，它牵涉流体力学、挂膜过程、池容分配等十几个参数，需要小心谨慎的计量与时刻跟进的精力。一旦这次失败，MBBR 在国内的应用可能会被外企垄断，因而这次工程颇有些“背水一战”的意味。项目的客观难度确为工艺包的顺利运行带来了些麻烦，团队也曾一度面临生物池故障、水位差引起设备变形等情况，而团队的主观能动性更胜一筹：于振滨忘记了自己的恐高症，和工程人员一起爬到了池子上，随后又下到五岁里，趴到拦截筛网上去寻找问题原因。最终工程有惊无险地通过了检验，而作对比的另一个2.5 吨则是以生物池瘫痪告终。

头炮打响，芦村项目引发了业内对MBBR 的重视与关注。自此，思普润在追求工程“效果”的路上开始求索。由于MBBR 工艺有清晰的定位，公司所碰到的项目多数带有“疑难杂症”的特质。于振滨于通过这些“疑难杂症”去打开市场，因而对项目“效果”外的条件大多不予计较。内蒙某地的污水厂遇到了低温难题：水温仅有5℃，业主和专家开会后，认为只有加盖或者加热。

对于这种极端条件，有人找到于振滨：“你们敢不敢接？”

“为何不敢？”于振滨当即与业主取得联系，对方兴趣浓厚，却不太相信思普润作出的“效果”承诺。往来几次，当地旗长亲自出面，向于振滨提出一个要求：“你们如果真能保证水质，能不能一分钱不要先做好，等出效果后我们再付钱？”

“当然可以。”于振滨一口答应，毫不犹豫的态度反而把对方吓到：“你们要想清。”于振滨对经过实操检验的技术有信心，认为没有需要犹豫的地方，对方见思普润执着至此，便同意实施。最终项目完成得顺利而漂亮，出水氨氮稳定在1mg/L 以下，当地环保局甚至不相信，怀疑存在作假，自己组织抽检了3 次，以确定出水数据如实。

内蒙项目中的前期风险及后续乐趣让整个团队体验到了用“效果”赢取信任的喜悦。以至于后来听闻E20 环境平台提出“效果时代”和“极致化”，于振滨感到激动：“作为技术公司，全靠结果说话。听到这个提法，感到我们的春天终于要到来。”思普润的工程部经理形容于振滨的思路是“不计一切代价保证水质。”但不计代价的前提是要把细节考虑到“极致”，能够把控全局。

原则之二：站在对方的角度考虑问题

尽管于振滨的第一条原则保证了思普润的MBBR 工艺包本身不出问题，而在实际案例，却经常碰到另一种难题：

由于MBBR 工艺包涉及到多种设备，在某个项目中，思普润的工程技术人员发现MBBR 区的搅拌器只能达到80% 的流化效果，这就意味着有20% 的填料不能发挥作用，不符合工艺包的运行要求。在实施前的技术联络会上，思普润提出了这个问题，而对方却表示该型号的搅拌器是某知名品牌的产品，合作已久，不方便调换。

技术联络会后，思普润内部开了个讨论会，会议仅有5 分钟，于振滨仅问了一个问：“如果用我们原来的设计，还用这种推流器，出水水质能不能达标？”

“不能。”

“不能的话，就优化工艺。”

“但优化工艺的话，需要多花100 万。”

于振滨略加思考，这种对协调整体工艺链细节的事务理论上应当是由总包来完成，而前期由于沟通不够充分造成了现在的局面。对方临时换型号的可能性不大，思普润方虽然履行了合同义务，但如果互不退让，则工程只能暂停或不达标排放，而这是自己最不愿看到的结果。成本固然要考量，但保证最后工程质量更为重要，也可在此过程中让对方看到思普润的责任与担当。

“行，那就做吧。”于振滨最终答复。

讨论完毕，思普润技术人员便着手开始优化工艺，改变了池型设计，进行重新的布局和调整，多出的100 万成本自己承担。业主和总包对思普润钦佩在心，于振滨则认为：“将自己能做的事情做到了最多，这是对自己要求去做的事的一种钟爱。”

对这类非自身原因造成的难题，思普润内部已达成一致原则：在别人没做好的情况下，也要全力以赴，把自己能做到的地方做到最好。尽管仍有业主对其不屑一顾：“你们就是卖塑料的，不要管这么多事。”于振滨也偶尔觉得委屈，毕竟技术人员管的都是工艺包技术参数控制相关的事情。但面对业主的不认同，辩白与解释都显苍白，只能在实践中用责任与担当来打动业主，慢慢转变他的认知与感受。于振滨告诉自己人：“我们不单是卖填料的，还要帮助总包、帮助业主把整条工艺设计好、安装好、调试好。”久而久之，工程人员也逐渐养成了同样的强迫症：工程达不到满意效果，就觉得自己的责任没尽到，定要百般方法去改善。往往在不长的工期里，前期业主将填料看作简单塑料，到后来便是明令总包及其他环节负责人配合思普润，给予最大的支持。

原则之三：有原则、有底线

讲原则的人碰到不讲原则的人，总是容易遭遇“秀才遇上兵”的烦恼。于振滨就碰到过一些不讲原则的人，试图以自己的一套“潜原则”来搅浑水、谋利益。于振滨认为：“按照他们的思路走，那我们也便只能等同于他们。”思普润要求团队成员面对这一类情况也要有原则、有底线。

在项目竞标中，同类公司经常将填料比表面积的数据虚报，而业主通常不懂技术，只能简单地凭数字来比选。碰到这样的情况，于振滨也很无奈，却不愿采用同样的手段来竞争。这种行业积弊直到住建部牵头编制的《水处理用高密度聚乙烯悬浮载体填料》行业产品标准出台后，才有所改善。在该文件的编制中，思普润受住建部委托，与国家城市给水排水工程技术研究中心联合参与，标准于2015 年4 月1 日开始实施，对产品质量、产品功能、验收标准等内容作了详细规定，规范了市场的竞争秩序，也为思普润等一批“守序者”带来了春风。

即使有行业标准的明文规定，于振滨仍然碰到了一些让人哭笑不得的竞标方式。某次，在思普润连续中标三个项目，期间销售人员接到竞争公司打来的电话，要以每个项目100 万的价格让销售人员放弃一两个项目，为此，思普润在选择销售人员时将个人品质放在工作能力之上；在另一大额项目中，业主认可了思普润的方案，却又通过种种手段压价，到了第三轮的时候，思普润便坦然表示，价格只能到此为止了，成熟的市场不存在“价廉物美”，否则只能放弃。

尽管碰到过各种各样的插曲，于振滨仍然坚信技术公司的出路在于技术的独特、创新与效果。“同行间的相互模仿，以及恶性的低价竞争，会导致创新的减少，损害行业健。”思普润的MBBR 工艺包投资成本要高于业内多数二级处理工艺，但思普润不认为这是短板：“因为要达到这样的处理效果，必须有这样的初期投资，我们不走低价竞争路线，但是我们会帮助业主在总投资上不提高甚至略有降低，并在后期漫长的运行成本上降低费用。”

原则之四：爱和信任

“人是多么不可控的因素，任何团队没有羁绊的时候就是一盘散沙，只有积聚了信任，才能拧成一股绳，一起把一件事情做好。”于振滨看重团队间的凝聚力，希望通过相互之间的爱与信任，来塑造一个充满生机、配合默契的集体。笔者去往思普润采访的过程中，有幸目睹了思普润团队高度一致的价值观，同事间契合、亲密，上下级间坦诚、关照，每个人都是公司链条中至关重要的一环，有着不可替代的价值。在于振滨看来，有几个方面很重要。

总经理牛学义比自己的作用大得多

牛总正直、善良、有底线，对工程技术都了解，对市场理解深刻，有多年经验蕴出的第六感。管理上，牛总有较强的逻辑性，与董事长的跳跃性思维形成互补，使公司符合现状、适度超前。近两年，牛总推行的制度标准化把公司的管理水平提升了一个档次。“我俩性格差别很大，如果没有爱和信任，一定会产生很大的冲突。但我信任他，他爱护我，所以即使我们讨论问题时在屋里拍桌子，出了门一定会是同一种声音。”

公司技术团队专业水平远高于自己

于振滨明确告诉工程、技术部：“技术方面不准听我的。如果听了我的意见，对了还好，错了自己承担责任。”这并非有意给技术部出难题，而是于振滨终认为自己是“门外汉”，对于自己不精通的领域，应当有不“乱指挥”的自觉性。于振滨足够信任技术团队，特别是最早的核心成员宋美琴、刘飞等以及后加入的王存峰、吴迪、杨永刚等，最近一、两年来又加入了很多新人，有一些逐渐成为技术团队的核心；公司所有的商务合同，都要让技术部过目，如果技术部的意见“做不到”的话，则公司便不签约。

公司的所有员工都应当被足够地信任和关照

聊天中，谈到公司员工忙碌，于振滨颇为感慨，念叨道：“公司有个员工，叫李新利，一直在外地，来公司两年了我都没见过他。”这个未曾谋面的员工让董事长感到歉疚，总寻思着见到了一定要请他吃个饭。公司上市后，思普润执行了两次股权激励，在职的全体员工受益；而在三年前，想到可能在大多数人眼里，股权激励只是一张纸，看不到真正的实惠，思普润还为核心技术人员颁发了神秘大奖——把员工五年工作时间内的业绩加起来，转为奖金一次性发放，不期而至的几十万的奖金，是感谢更是鼓励。几位思普润的老员工谈到，公司几乎没有主动离职的人员，团队非常稳定，8 年的老员工已有数十人。

完美主义和逐渐生长的梦想

于振滨的完美主义情结使他常常陷入对工作、工程“不甚满意”的状态里，他关注细节，对自己要求苛刻，对身边的人亦是要求严格。

因而，时常在所有人认为应当庆功之时，他却感受不到丝毫欣喜，只觉这是意料之中，甚至与自己的预期还有落差。

公司登陆新三板，就是于振滨眼里“不值得高兴”的事儿。思普润从12 年启动上市以来就是规范运作，且最初的目标是主板。在IPO 关闭后，公司内部有两种声音，一种是呼吁上新三板，一种是提倡被大公司并购。于振滨在公司事务定夺方面，通常不愿采取一票否决或直接拍板。相反，他更愿意将一件事务的处理列出A 方案及B 方案，特别重大的还要有C 方案。各方案中，还需将可能出现的状况及应对措施考虑周全。在公司发展路线问题上，于振滨董事长不反对新三板，亦不反对并购，他向公司的并购伙伴坦言：“新三板和并购的路我们都在走，哪一条路走得更快，就走哪条。”

时至节点，并购与上市的日程竞赛计量分秒。这一边，思普润与并购伙伴（上市公司）的协议均已拟好，对方即将复牌发公告；而在另一边，新三板上市的推进工作超前了一步，于是思普润挂牌新三板，并购之路结束。

由于对两种方案的各种情况都考虑细致，因而任何结果都是意料之中。这种行事方式也造就了于振滨波澜不惊的性格，面对成功，总是高兴不过一天。“当每一步做到极致，下一步就会自然呈现。有人说我们很骄傲，其实我们内心很煎熬。前面大量细致艰苦的工作，别人看不到，只有我们自己内心知道。

所以当成果来临的时候，我们会告诉自己，高兴一天就好。”站上新三板后，于振滨为思普润定下第四个“三年梦想”——将公司营收提升至十亿级。近几年，依靠技术驱动，公司轻松达到一两亿销售额，而从一两亿提升至十亿级则需要资本驱动。于振滨期待新三板带来的资本力量，使思普润能够以更多的形式参与水处理市场的升级改造。此外，公司还推进了“基于MBBR 的厌氧氨氧化”技术的工程验证，并启动了污泥、有机垃圾处置的技术储备，为下一步迎接资本市场奠定基础。

在公司发展之外，于振滨还存有一份将MBBR 用到极致的梦想——建一座全生物膜法的水处理概念厂。在他的构想中，这个概念厂的缺氧段、厌氧段、好氧段均采用生物膜工艺，整体工艺链节能、省地，并有资源输出。这份梦想在目前的招投标体制中难以实现，于振滨打算通过其他方式寻找机会。为此，公司内部市场进行技术探讨，并做了大量的技术、知识储备。公司总工王存峰透露：“目前，已在接触合作伙伴，如果有了合适的落地项目，届时肯定会邀请业内人士来把关号脉。”

MBBR 技术的最早践行者、北欧挪威的哈尔瓦˙ 欧德格教授在退休后专门来了一趟中国青岛，看到思普润的现状，老先生高兴不已，直言思普润实现了自己MBBR 工艺大规模应用的梦想。而随着该技术在国内一步一印的推广及针对国内水质做的大量改进，MBBR 的落地发展早已成为思普润人自己的梦想。

技术支撑+ 资本驱动+ 心怀梦想，思普润能在效果时代挣出多大的天地，我们拭目以待。

编辑：李艳茹