四大企业对话：重资产VS轻资产 狭路相逢谁占上风？

3月3日，“2016（第十四届）水业战略论坛”在北京友谊宾馆拉开序幕，看未来扑朔迷离，靠什么一决雌雄？“就是创新与资本，而创新和资本都离不开商业模式”，E20环境平台高级合伙人、E20研究院执行院长、创新与商业模式研究专家王立章在主持对话环节时提出。资产作为商业模式里面重要的角色，商业模式创新和设计中怎么安排资产这个角色，是主角还是配角，跟其他的角色怎么搭戏，给它什么台词，给它什么道具？在企业大发展的浪潮中，是实力雄厚的重资产企业稳扎稳打，还是灵活的轻资产企业乘风破浪？

本次论坛特设“重资产模式VS轻资产模式”主题对话，“北控是重资产的公司，去年增长很快，北控还是这样的发展趋势吗？同样是一个膜的公司，碧水源为什么一枝独秀，这里面是技术还是模式？”，对话开篇，王立章抛出了这样的问题，随后，他与北京首创集团副总经理/北京首创股份有限公司总经理刘永政、北控水务集团有限公司执行董事/执行总裁李力、北京碧水源科技股份有限公司常务副总经理董事会秘书何愿平、中法水务投资有限公司执行董事范晓军进行了激烈的思想碰撞。

如何看待重资产与轻资产

刘永政：有没有资本的能力不是轻重资产的本质

所谓的重资产和轻资产，实际上它的来历来源于生产制造企业，生产制造企业建工厂、投入设备、厂房等等，最后要转产，这个厂房怎么办？所以就有重资产、轻资产之分。从环境产业来说，在重资产和轻资产按照目前大家的理解来说，实际上是有没有资金的投资能力，有没有资本的能力。这个不是轻重资产的本质。也许我们对环保行业的理解，更多的能够跳出环保产业，从成熟的企业来看环保企业，从新兴的企业来看环保企业，我们看得更清楚。对环境企业来说，更多的环境企业应该把它理解为资源性的，服务性企业，如果是服务性企业，不应该以重资产、轻资产这么划分。我认为很多企业都想玩重资产，谁不想玩重资产，重资产意味着在市场上，有整合资源的能力，可以做产业整合，可以做行业整合，可以建立自己的行业内的平台，甚至按何总说的，跨行业的平台。同时重资产公司，也需要很多的外包服务。因为重资产公司不可能做到所有的事情都专业化，需要很多有专业能力的公司进行外包服务，所以这就是平台共生，生态链，重资产公司就没有有内生轻资产能力吗？

作为重资产公司来说，我举两个例子，运营能力不是轻资产能力吗？如果我能把一个低质、低效的水厂通过节能降耗、管理优化、工艺优化，各方面做的很好，排水达标，成本降低，这也是能力。另外我们做海绵城市，一个海绵城市项目有若干资项，每个子资项都有人做，但是系统集成也需要有人做，这也是轻资产的能力。统领这个项目也是我们对轻重资产的理解实施的。

李力：轻重悖反

我说一下我们对重资产、轻资产的看法，有一个原理-------轻重悖反：重资产看起来重拿起来轻，轻资产看起来轻拿起来重。重资产很轻，是木头属性的，假如说不发展，没有新项目进来，这种运营没有问题，但是轻资产不一样，轻资产一睁眼就要去做工作，要想飘在水上一定要有速度，所有叫轻重背返。要想获得高回报的收入，一个是垄断，一个是创新。重资产公司，更有空间改变模式，发现蓝海，形成阶段性的垄断。轻资产公司面临挑战，要想获得更高的利润，这种创新的挑战是非常大的。你说你创新，创新到什么程度？你说你手里有利器，利器不管用，必须要有神器甚至是法器，这种状态下，才能获得很高的利润空间，所以各有优缺点。

何愿平：价值做到最大就是最好的公司

从碧水源的角度，对这个行业，对这个模式，对这方面我们是什么样的思考？第一，一个企业，要想在行业里面站住脚或者做到领先，核心的是思想，思想是不可逾越的，创新和思想是第一位的。企业要实现创新思想，另外一个重要因素是利益分配机制。这几天，我们考虑的思路最多的是模式的问题。首先做企业，要从投资人的眼光来做。投资人的眼光就是轻资产。如果说我们一个项目靠投钱，收益比融资成本低的时候，是用不了资金杠杆的。所以我们就说，如果用投资人的眼光来做这个事情，你肯定选择轻资产。

另外目前这个行业，就是一个重资产的行业，没有钱是动不得的。

第三个看每一个企业，你能干什么，有能力干轻资产当然干轻资产了。一百万吨水比一千万吨还挣钱，为什么不做一百万吨呢？世界上的公司做的越小越好。中国最容易解决的是钱的问题，如果这个行业就差钱和市场，说白了，给国有企业干，民营企业没办法干，所以最重要的是创新。有能力的人就做轻资产，重资产也是要能力的。

我觉得做环保要站在一个高度来看，我们做水处理的，你做的水有多干净，你的良心就有多干净。我们这个行业要坚持这个原则，要找到行业的痛点，要找到机关政府的痛点。做企业，就是要把价值做好，为大家服务。无论是重资产还是轻资产，价值做的最大，你就是最好的公司。（对轻资产重资产的看法）

做公司不追求大，盲目大是没有意义的。我们就说做水这个行当，要说产业链，碧水源是最全的，从家庭到各个层面，就跟华为一样，只要有信号的地方就有华为，我们也一样。我们碧水源想做的事都秉承一个观点，我必须创造价值，一个企业做的好，首先把客户服务好，然后我们的投资者觉得有价值，这样就是好企业。

范晓军：有效的资产就是好资产

讲到轻资产和重资产，我不太愿意用重资产和轻资产讲环保。但是我们想资产一定要有效，要能赚钱，要盈利。中法旗下大部分资产相当不错，也有一些个别的风险，原因有很多。所谓轻资产这块，我们也着重发展。我们有中法的技术平台，我们总结这么多年的运营经验开发出来的产品，实际上是水务产业链的延伸，大家花这么多年经营这个资产，积累好多经验，但是这么多经验可以转化成某种产品和服务，继续发挥效益，把资产效应提高，或者效益也有一个提高。智慧水务这方面，还有管网，资产管理这方面的产品都有，除了给我们自己提供服务以外，我们也向市场提供这方面的服务。苏伊士已经有很多好的经验，尤其是在运营方面，我们希望将来把所谓轻资产的东西带到中国来，能带动中国在这个方面的进步。

企业本身的发展战略和未来的商业模式

刘永政：坚守初心 二次创业

首创从1999年开始做市场化的水务，现在应该有16、17年的时间了，这16、17年，首创股份在水务市场化事业当中，积累了一定的经验，打下了一定的基础，在行业当中也有自己相对独特的地位。目前在国家环保事业如此蓬勃发展的情况下，我们在战略上的定位总体是这么一个想法:坚守初心，二次创业，激情进取，追求卓越，实现水业事业可持续的发展。在战略分解过程中，我们从五个方面考虑：第一是业务拓展，第二是能力建设，第三是组织变革，第四是机制创新，第五是文化建设。

从业务拓展来说，一方面要加强原有传统水务业务规模性的扩张，另一方面也要根据市场的需要，开拓新的水务业务。

从能力建设方面，第一我们作为传统的水务企业，有自己的特点，但同时还要向其他的水务企业学习，无论从技术、运营各方面都需要进行建设，另一方面还有企业管理能力建设，因为首创股份跟北控一样，摊子铺的很大，作为布局如此广泛、水厂如此之多的企业，要形成一个独特的企业管理架构，这个管理架构，直接面临公共事业，是民生保障的事情，另一方面也是企业品牌的事情。

组织变革，一方面根据自身的发展阶段，根据市场业务、战略匹配、管理架构的需要进行组织方面的变革，另一方面，向各种各样水务以外行业学习组织经验。

机制创新方面，刚才主持人也谈到了，虽然我们和北控都是国有企业的底子，但跟一些民营企业在机制方面还是有相当大的差距。所以我们会在规则允许的范围内，采用混合所有制和内部创业的方式，进行机制创新。要把企业的各种活力推导出来，把组织活力激发出来。

文化建设是企业发展最核心的东西，只有企业文化建设，才能形成凝聚企业力量最终的落脚点，也是企业能够基业长青、永续发展的重要基石，所以文化建设方面也是我们的着力点。

我想通过这五个维度的战略实施，最终实现三个增长：第一是竞争型增长，第二个是内生式增长，第三个是共生式增长。

竞争式增长，企业自身没有核心竞争能力无法生存，所以我们要保持自己的核心竞争能力，在市场有自己的定位；内生式增长，在竞争当中打铁还需自身硬，把内功练好；共生型增长，从首创股份来讲，不能吃百家饭，不能把所有的产业链做完，我们希望在发展中，跟更多的企业合作，我们既想和重资产公司合作，也想跟轻资产公司合作，共生增长是我们行业企业下一步要谋求的发展方向。

李力：有轻有重 以创新求发展

我说一下企业战略路径中的感受，2013年底的时候，我们当时说怎样进一步激发组织活力，进一步加强发展动力，3年以来发生了非常大的变化，这个企业跟原来已经完全不一样了。我从轻资产重资产的角度说一下我们的变化。大家印象中，我们基本上是重资产企业，钱多，人少，靠钱找人，前些年是这样的。我们意识到以后还是挺骄傲的，钱多人不一定傻，随着时代主题的变化，靠钱多不行，现在大家的钱都多，这时候我们的发生了变化。

你说北控现在是重资产还是轻资产？看企业的属性，要从它的4个收入类型判断，第一个产品性收入，第二服务性收入，即轻资产特质的服务性收入，第三资产性收入，第四资本性收入。

我们受党教育多年，过去只有服务性收入，拿工资。没有资产性收入，更不知道投资一个公司原始股，也没有资本收入。现在这4个我们都有，重要的是资产性收入，服务性收入也占了很大一块。，因为我们现在是两个大部分：水务和水体，经过5年的培育，水体逐渐成为我们第二大收入部分。你看我们100多亿的收入之中，这4种收入构成结构不太一样。

所以我们公司由一个纯的重资产公司，现在已经发生变化了，我们叫有重有轻，该重则重，该轻则轻。

说到我们的发展，我觉得偏重资产和偏轻资产的发展，都有各自的挑战。

偏重资产方面，要解决好三个问题：第一资产的优质化，第二资本的优质化，第三整个企业平台化程度。

第一资产的优质化，拿项目的时候，要让它良性。我们认为从来没有天生好的东西，但是拿到以后，你的专业力量是不是能激发、嫁接上去，这很关键。为什么强调专业化程度和专业化水平？我们有一些项目原来收益率一般，经过这几年不断打造，变成了非常好的项目。我们对利润管理非常严格，对于个别亏损项目，低收入的项目，重点专门督办，这样就会使项目趋于良性。我们到苏伊士学习回来感受到我们赚不到他们通过专业化赚到的钱。设备重置，人家20年15年重置，20年重置，那是什么概念？这也是我们为什么强调专业化。重资产项目，资产要优质化，这是专业上的挑战。

第二资本的优质化，能不能长期可持续地拿到周期又长，成本又低的资金，能不能在表外通过金融创新拿到更多的资金，这很重要。

第三平台化程度，这是我们最近认识到的，在傅老师和E20启发之下，企业做到一定规模的时候，有万有引力，有吸附的作用，要体现马太效应，关键就是看你能不能达到平台化的程度。我们现在仍然有一些大胆的创新的设想，就是所谓的产业资本和金融资本结合，目前一些地方已经开始实践。

这三点，前一个资产的优质是产业杠杆，资本的优质是资本杠杆，第三是战略武器。

偏轻一点的资产，面临两大挑战，一个是市场能力，一个是技术水平。

市场能力打造不是那么容易的。我们也经常研究碧水源，学习碧水源。碧水源建立全国的网络，通过合资公司的方式，他们的打法就不是传统的打法。

市场能力是一方面，还有一个技术水平。有一些企业不服气，说我企业过硬，实际上客户觉得你技术水平高，才是真的高，这是客户体现。第二技术行不行，必须在所谓极端情况来看，比如说华为手机跟苹果手机怎么PK？华为说到零下40度，在极地还能用，苹果不行了，开不了机了。从这点切入，在极端情况下的好技术才是真正的好技术。我觉得技术对偏重资产和偏轻资产都是很重要的。

何愿平：创新、创新还是创新

我觉得企业一定要有创造价值的能力，无论你跟别人合作，或者做什么，必须要创造价值，另外要分享价值。碧水源这几年一直坚持这个原则。在这个行业里面我们要建立统一战线，我们希望跟北控、首创合作。其实碧水源也有一个平台，云南水务我是第二大股东、武汉控股我是第二大股东，我们希望将来有更多类似的合作，碧水源的思路是技术植入和资本植入，我们跟别人合作关键的基础是人和。

在中国，特别是好多民营企业，除了创新创新还是创新，你没有资本跟别人做重资产，跟重资产企业相比，我也有我的优势，第一是创新的优势，第二是机制上的优势，没有好的机制也没办法更好地创新。包括武汉控股和云南水务，我们都是把机制搞活了以后，再把创新连在一起，我们希望跟很多人合作，就跟统战部一样，我们希望跟人民统一战线，跟人们分享利益，我们跟大家一起。这就是我们的想法。

范晓军：适应市场变化才能生存

到目前为止，不包括北控水务在香港上市回来再投资，苏伊士是真正有外国背景的公司，我们对中国市场还是有信心的。苏伊士集团现在在中国有两个平台，第一个就是中法水务，中法水务在中国市场已经好多年了，目前我们在国内有30多家企业。

讲到公司战略的话，中法水务的战略就是我们只能做高端客户。在中国我们还是以项目为基础，稳步找一些好的客户，找一些高端客户；中法在全国有很多分布，京沪线企业都不错，重庆也很好，因为它是一个新兴的地方，政府也比较开明，其他地方感觉稍微困难一些，这是地理区域上我们有一个倾向性；再一个要看政府合作伙伴有没有契约精神，支付能力是不是强？我们做项目一定要找好的合作伙伴，跟资本平台不一样。将来大家听到中法水务名字不会太多了，苏伊士也在整合，将来就是苏伊士了。

苏伊士第二个平台就是重庆德润的平台，以中法目前的状况来讲，不可能像首创、北控、碧水源这样有大规模资产，不管是轻资产还是重资产，我们都做不到，这个舞台外资不是主要的公司。现在依托德润这个平台，就可能追上或者超过前面3位的梦想，这就是苏伊士在中国的布局。我觉得这个走的非常对，因为必须适应市场的变化，才能在这个市场生存下来。

对话接近尾声，王立章作了总结，他说：“四位嘉宾带来了很精彩的分享，轻资产和重资产，应该不是你是你，我是我的问题，应该是怎么样混合搭配，怎么样组合的问题”，成功的模式不可模仿，因为你不知道它背后的逻辑，所以要主动创新，才能够有自己内生的能力，再去外接资本，才有一个迅速扩张的能力，王立章在最后表示。

编辑：成苗苗