王立章：以环境企业为例谈商业模式评估与创新

核心资源的另一个要素是人，人的因素直接影响商业模式的落地、运行效率及扩展复制，这反过来和前面的模式设计也息息相关。如果企业的模式依赖老板的能力或一两个核心人员的能力，事事都需要他们出面，那么企业的商业模式走不了多远，因为他们精力和时间有限;如果团队成员都只顾自己的局部利润，没有全局观，大局意思，那内耗一定不少，效率一定不高，商业模式发力也很有限，这里提到T型人才很重要，既在某个专业领域有纵深能力，同时又有通识才能和全局观，这样的人才多了，企业系统效率就会提高，特别是中层以上的干部。所以能人的能力分解和标准化就非常重要，在当今互联网大数据时代，大数据自学习将会慢慢掌握甚至取代人的能力，从而破解企业的人才以来困境。同时不断学习不断提高也是必不可少的，但这里强调的是团队一起学习、系统学习，不是企业学企业的，我学我的，大家不在一个频道，语言都打架，更别说理念和思维方式了，所以统一的价值观和文化建设是企业的最高层次，重要的不是让大家学习，而是让团队一起按一个系统统一学习，不只是受教育，要让员工受某种教育，慢慢地让决策和行动成为自觉和习惯，企业就能永续发展了，这就是所谓的企业文化吧。碧水源模式之所以能发挥作用，其中一个因素就是后期通过构建学习型组织和菜谱化管理得以在各地有效地复制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成长;博天为了提高团队士气以及协作效率，全国各地的办公室建设模式都是一样的，不管是偏远的新疆，还是发达的上海，从前台包括大理石的选择，桌椅板凳，用的花草都是一样的，就是向团队传递，一个公司，就是一样的品质，一样的理念，一样的追求，只有这样的话团队才能更好的协同，比如新疆的团队和上海的团队放到一起，立即就可以一起工作，因为他们有一样的标准，一样的理念。再看北控的发展速度之快，有目共睹，但短期内要想达到一定规模，人才是非常重要的，那么多城市需要见政府领导，需要谈投资、谈建设、谈运营，高层领导的时间和精力都是有限的，不可能都亲力亲为，这就需要个地方公司总经理甚至投资总监能够担此重任，需要将领导的能力进行分解，形成标准话术，使中层或各地方领导也具备前期洽谈和后期谈判能力，关键节点上再请老大出马，一锤定音。

这方面的三个指数取值如下：

十、业绩依赖指数，即业绩高低对核心人才的依赖

老板依赖：5

核心人才依赖：4

高层依赖：3

中层依赖：2

全员依赖或大数据自学习：1(能力分解，标准化)

十一、人才机构指数，主要指T型人才的占比 (中层以上)

• 100%：1

• 80%：2

• 60%：3

• 40%：4

• 20%：5

十二、团队学习指数，即团队一起同频道学习的次数

• 1次/周：1

• 1次/月：2

• 1次/季：3

• 1次/半年：4

• 1次/年：5

当以上设计趋于完善，商业模式正常运转时，最后还有一个非常重要的指数，即巴菲特所说的利润护城河，企业如何保证企业的利润不被侵蚀，利润堡垒不被打破，这就涉及企业的战略控制能力了。其实这些能力很多都来自于前面的设计，所以和前面的许多指数也是存在千丝万缕的联系，如果企业认为前面的有些指数计算下来对结果影响不大，其实没关系，因为这些指数的很多作用在战略控制能力指数里会被再次强化，这也体现了商业模式是一个系统，不是互相割裂的!

战略控制指数的取值如下：

十三、战略控制指数

• 行业标准/类地产：10

• 价值链统筹：9

• 用户关系：8

• 领导地位：7

• 文化、品牌、版权：6

• 研发领先2年以上：5

• 大幅度降低成本(30%以上)：4

• 研发领先1-2年：3

• 成本优势10-30%：2

• 平均成本：1

• 高于平均成本：0

类地产模式是指类似房地产开发的模式，是稀缺资源，占一块就少一块了，比如污水处理厂、垃圾焚烧厂等，不可能旁边再建一个，设备销售也可以做成类地产的模式，比如陕鼓动力从卖制气设备到投资建设气体供应站，所以很多业务都可以设计成类地产模式，需要打开思路。价值链统筹和价值链地位有关，取决于企业是不是价值链的领导者，这和前面谈到的用户关系或粘性密切相关，领导地位指在行业市场占比是竞争对手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企业采取了不同的生产或服务模式，比如能否充分利用企业多年来积累下来的隐性资产，让其充分发挥作用，如果能刚好满足用户的隐性需求，那将是成本很低的服务模式。VOC治理一直是产业界的难题，不是技术问题，而是模式问题，如城市里众多的汽车4S店，每家的喷烤漆房都是一个排放点，排放量也不大，最好的办法时候活性炭吸附，而活性炭字符关键环节是定期更换和维护，但这些店都很小，无专人管理，无专业人士明白该买什么样的活性炭，如何放置，特别是吸附饱和的活性是危废，需要有资质的记过统一处置，由于量太小，这些机构不愿意处理，也不愿意来运走，如果一直放置，不仅会再次污染环境，而且也不合规，一旦监管严格，就会被处罚甚至关门，所以，4S店和汽修各行业协会都很头疼!为此业内有个企业开发了区域VOC管理共享模式，利用活性炭移动再生车对饱和的活性炭进行现场再生就地回用，不仅解决了每家店的还礼问题，还通过再生解决约了成本，解决了行业的痛点，当然这种模式也面临如何突破环保监管模式的问题，不过已经取得了可喜的进步，极大降低了单家店的处理成本，在烟台和沈阳等城市得到企业额、政府的普遍认可。

因为针对一个企业而言可能存在多个战略控制点，所以这个指数的最终取值是企业所有战略控制点取值的总和。

编辑：程彩云