钱该怎么分？国资下环保企业薪酬破局的关键五步

当行业红利基本无法再滋养环保企业的规模扩张时，环保企业的可持续增值，必须要依赖企业的组织力。企业能力的核心评价指标中的组织力，团队战斗力的权重必然要一提再提。薪酬体系是团队战斗力的基石，薪酬变革的底层是激励系统的变革，而激励系统的变革，其底层是对权力局面和利益局面的触碰与博弈。

文中是某国资下环保集团的激励盲局，品鉴案例，照进自己，且看TA如何一步一步破局。

当行业红利基本无法再滋养环保企业的规模扩张时，环保企业的可持续增值，必须要依赖企业的组织力。企业能力的核心评价指标中的组织力，团队战斗力的权重必然要一提再提。

薪酬体系是团队战斗力的基石，薪酬变革的底层是激励系统的变革，而激励系统的变革，其底层是对权力局面和利益局面的触碰与博弈。

以下是某国资下环保集团的激励盲局，品鉴案例，照进自己，且看TA如何一步一步破局。

1. 画像

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某环保上市公司排名前50

子行业龙头地位

省国资委下属企业（民营转国营，国有资本主导，股东结构多元化）

2000年前成立

下设几十家分公司，业务覆盖全国

以事业部方式统筹管理，事业部分区域和行业，但目前管理相对粗放（企业画像没画的太细，容易报身份证号）

所处阶段：

营收持续增长（过往五年）

业绩增速出现放缓，甚至乏力

竞争剧烈，竞争对手颇多，实力强劲

企业被迫进入组织变革期与管理体系升级期

2.局面

局一  管理的局

随着战略拓张，业务复杂度增加，管理复杂度随之提升。

跑马圈地，下属公司快速扩张，有能力要扩张，没能力硬着头皮，也要扩张。坑多萝卜少，有的坑站位的是大萝卜，有的坑站位的是小萝卜，有的坑直接放萝卜苗，子公司核心团队的战斗力参差不齐，下属子公司包含区域事业部子公司，覆盖33个城市，不同区域子公司业绩情况、经营难度差距很大。

不同业务种类的子公司包含环保设备公司、工程公司以及设计院等，不同类型子公司发展阶段、孵化或收编时间不同，其管理队伍的能力、管理理念更是参差不齐。

两类子公司极大的增加了集团统筹管理的难度，有持续盈利的，也有持续亏损的，好的与差的子公司营收相差几十倍。业务结构已经发生深刻变化，管理模式还是多年前的老模式。

局二  分钱的局

随着下属子公司质量逐渐拉大，不同子公司并没有体现出激励差距。子公司薪酬激励方式离市场化距离太远。首先就不符合省国资委下发的《省属企业薪酬管理办法》相关“激励与约束相结合”、“推进薪酬分配的规范化与市场化”的指导原则。更严重的是，下属亏损的企业，薪酬总额持续出现增资不增效的情况。

面对此环保集团的的两大盲局，我们一起排布一下破局思路：

第一步 对子公司实施差异化分级、统筹管理

我们知道不同阶段的企业适宜的评价指标是完全不同的，管理上不能同日而语。

附：不同阶段的企业适宜的评价指标

1、我们需要将子公司先分为初创期子公司和运营期子公司，初步平滑不同发展阶段对业绩的影响。

2、给运营期的子公司搭建量化评级体系。

其中评级的标准除了包括一些基础数据指标，比如营业额，净利润，资产收益率，人员规模等，此外，还会加上业务复杂度、市场竞争环境、战略定位相关度等综合性指标。

3、根据量化评价模型，给现有子公司定级，我们的公司定级模式为双指标满足式定级。

4、创业期公司，全部入1级。

5、每年重新核定机制（调整机制），根据企业的运营情况重新定级。

6、集团对一级子公司的管控机制设计，全部基于定级模型，包括且不限于下属公司的权限设计、汇报方式、职务定级、激励方式等。

通过以上的分级模式及分级之上的管理模式，我们实现了管理变革的第一步：差异化分级兼具统筹管理。

第二步，在子公司一把手和副职的选聘上，建立了一定的选聘标准：

首先，有相关业务领域成功实践，基层成长起来的。

更重要的是，综合评价上需要有几个高分项：

“责任心”和”全局意识”指标超强

能团结不同观点的人

能持续突破自我，不安逸现状

为什么定了这几个条件，理由也很朴素，就是之前在这入过坑，反向思维，基本上现在子公司做的不好的，子公司一把手都有几个特点，要么山头主义太重，要么固执守旧，要么小富即安。

第三步 深化国资委对国有企业负责人的激励方式

实际上，对于下属公司干部班子的激励，省国资委有明确要求，按照市场化分配机制，组织任命的企业负责人，薪酬分为基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分构成。

其中：

基本年薪：以上年度企业在岗员工平均工资的两倍给付，在此基础上董事长系数为1，总经理系数为0.95，副职负责人系数为0.6-0.9。同时发生经营性亏损，此标准适当下调。

绩效年薪：以基础年薪为基数，与企业绩效挂钩，绩效系数最高不超过1.5。

任期激励：年薪酬的30%，递延至任期结束后发放（6：2：2逐年）

那么再辅以中长期激励（需要单独向国资委备案） 干部班子成员的薪酬结构相对丰富。

因此干部班子的薪酬改革着重在绩效上做文章，考核维度设计如下：

考核周期为半年考核 、年终考核。

考核结果：绩效考核结果采取强制分布原则，根据被考核人绩效水平，在本公司内按照强制分布比例划分为A、B、C、D、E等级。

考核结果运用：干部的任职管理、薪酬调整、奖金发放、股权激励、培训等方面。

第四步 优化岗位任职资格，全员重新套薪

职工的薪酬体系优化上，除了结构化的薪酬机制设计以外，这次薪酬改革有个重要举动。

即细化了全岗位的任职资格，在任职资格的基础上，进行了全员的重新套薪。

我们在完成了对全员薪酬数据的系统分析后，采取了稳健式的套薪方式，套薪成本约为9%。

与此同时，我们将调薪机制标准化，规范了三种调薪的可能性：

1. 规范化调薪：当员工个人客观条件发生变化时（如：学历、司龄、考取的证照等，个人薪酬随之进行调整，使薪酬与个人差异相关联。

2. 绩效调薪：将员工薪酬调整与绩效考核相关联，根据员工个人绩效表现，对员工进行薪酬调整，使薪酬能上能下。

3. 岗位异动调薪等调薪机制：当员工的岗位发生变动时，薪酬应随岗位的变动而调整，使员工的薪酬收入与岗位价值相匹配。

第五步：对亏损的下属企业，进行薪酬总额控制

薪酬控制的总体原则为：增人不增资，增效才增资。

针对盈利的一级企业：工资总额原则上在不低于上一年度标准的情况下，适当增长（但不高于利润增长比例），工资总额增长方案报集团公司审批。

针对亏损的一级企业：工资总额原则上在不高于上一年度标准的情况下，按照其亏损程度和年限必须适度降低薪酬标准，把降低部分的额度分配给盈利的一级企业，做到“有奖有罚、奖优罚劣“和维持公司系统工资总额基数不降低，保障员工利益。

对当期亏损的企业：在未扭亏之前，原则上人员不能增长，人均薪酬不能超过上年同期水平。

对连续两年亏损的企业：在未扭亏之前，原则上人员不能增长，人均薪酬必须逐年下降。

对连续三年及三年以上亏损企业：在未扭亏之前，需要人员缩减。

对培育期企业：经报请集团审批批准，下属公司提出扭亏增盈计划的同时，可不采取控人控薪等措施。 

最终此环保集团通过对下属企业实施薪酬总额管控，较好地解决了下属企业薪酬管理问题：

首先，以“两低”为薪酬管控的基本原则，使薪酬总额与企业经营效益相关联，符合国资委对国有企业薪酬管控的指导思想；

其次，根据子公司的分级标准，集团对下属经营单位进行更准确的薪酬总额管控；

最后，实行“超目标奖”，积极鼓励各经营单位超目标完成任务，并给予相应奖励，较大程度激发组织活力。 

附：薪酬总额管控模式图

整体回顾：变革之路写在文章里只有五步：

第一步：对子公司实施差异化分级、统筹管理

第二步：建立子公司领导班子选聘标准

第三步：深化国资委对国有企业负责人的激励方式（主要在绩效方面落地强制排布）

第四步：优化岗位任职资格，全员重新套薪

第五步：对亏损的下属企业，进行薪酬总额控制。

但在推动这五步落地的过程中，确实步步惊心，一言难尽。

整个过程，我们必须理解，制度的变革，本质是文化的变革，在此过程中，我们需要花大量时间来和团队就变革的方向和内容达成一致，减少变革阻力。如果在没有取得共识的前提下进行某项变革，在制度落地时就会出大乱子。

编辑：李丹