假如一个环保企业高效运转要做126件事情，够吗？做得完吗？

如何推动小而美环保企业进行内部变革，是很值得探讨的话题，是小而美环保企业，想要谋求生存发展必须要去解的一道题，绕不开的一个坎，同时也是非常难解的一道题。

现实情况是：大部分环保企业中，做了其中1/2到2/3的事情，对于剩下的事情做得不够专业，甚至没有在做，甚至并不知道要做。

今天跟大家分享的话题是：如何推动小而美环保企业进行内部变革。这是很值得探讨的话题，是小而美环保企业，想要谋求生存发展必须要去解的一道题，绕不开的一个坎，同时也是非常难解的一道题。

首先问大家一个问题：一个环保企业高效运转要做多少件事情？超级团队做了一个统计。假如企业自带生产和工程环节，一共有126件事。

现实情况是：大部分环保企业中，做了其中1/2到2/3的事情，对于剩下的事情做得不够专业，甚至没有在做，甚至并不知道要做。

为了做好这126件事，超级团队会听到不同环保企业的声音：

我们需要更合理的组织架构

我们需要更高效的流程制度

我们需要更清晰的岗位职责

我们需要更先进的激励机制

既然今天的主题是聊变革，那么首先一定要想清楚以下问题：

流程制度变了，是不是等于企业里的个体就会改变？

岗位职责变了，是不是等于企业里的个体就会改变？

组织架构变了，是不是等于企业里的个体就会改变？

一家环保工程企业，供应商评价体系和管理制度持续优化了三年，制度从V1版升级到了V10版，但最终的结果是，优质供应商占比不及30%！

不管是采购总金额占营收的占比，还是采购费用占总采购金额的占比，都没有实质性的变化，为什么？因为负责采购的一把手，这位管理者的思维意识没有发生本质的改变，所以他的行为没有发生任何改变：

不精通拓展优质的供应商要考虑哪些因素；

不知道降低采购成本要从哪些维度着手；

更不知道真正优质的供应商在哪里。

作为采购经理，他三年如一日的，做着跟单员的工作：上网询价，砍价，报备，分管高管或者是老板投入精力进来压一刀就能再砍下来一点价格。

他对成本的控制也只考虑询价的成本控制，忘记了售后的服务成本，长期成本，维修成本，质量问题带来的显性和隐性的成本。

他更不会想，如果一年采购成本优化了一个点，这一个点可以招聘多少人，可以给企业带来什么？

因此不管企业任命他为采购经理还是采购总监，不管企业优化多少的制度和流程，他对采购的认知都仅限于一个跟单员的认知。

最终企业进入一个困局，要不换了他，要不改变他，否则，企业的采购体系不会有真正意义上的深刻变化，也谈不上企业变革。

所以如果谈企业变革，一定有一个前提：个体先改变，企业才有可能改变。这个个体，包括员工，也包括企业家。

超级团队在访谈企业的管理人员时，经常会听到这样的话：“在这样一个企业里去解决这些问题太难了，企业不发生变化，我很难去解决这些问题，落地这些事情。”

这些管理人员背后的逻辑是什么？——是企业变了，我才能改变。变革学中最大的谬论就是：大家都等待别人变化，等待企业变化，自己才能有改变。而正所谓囚徒博弈，所有的人都这么想，这个企业就永远不可能改变。

只有个体先改变，企业才能有改变，只有个体意识改变，其个体的行动才会有改变。

那么，如何去影响一个活生生的人呢？这也许是世界上最难的事情。有人会说，重赏之下必有勇夫。

假设企业的业务员每完成一单，能拿到2%的销售提成，慢慢的，他好像对这2%习以为常，没有什么动力了，这时把销售提成提升到2.5%，他会不会增加动力？答案是，会的。

但问题是，是他会持续多久呢？实际上，薪酬绩效的改变能激发一个人季度到半年时间。半年之后，他的心态就会回归到以前提成是2%的时候，他会觉得2.5%是应得的，努力曲线会下降。

所以薪酬绩效会不会激发到员工，影响他的改变？会的，但是有时效的。人的欲望是叠加的，挣了15万，过段时间，给20万，你会努力一段时间，但不会让你永远努力，给你25万，你会再努力一段时间，但不会永远有效。

但是有多少企业能够持续的给？除非你是资本极端密集的企业，或者是垄断型行业，中国乃至全世界的大部分企业都做不到。

真正能让个体改变的核心点是意识的改变，这是被很多务实的环保企业视为非常务虚的一件事情。但往往所有成功的企业不论阶段，不论地域，不论行业，好的企业，甚至好的朝代，好的国家都有一个共同的点，就是极度重视对团队成员意识流的影响。

比较遗憾的是，从青山绿水中长出的很多环保企业企业家，视意识改变为很虚的事情，实际上它非常重要，不只是对企业重要，对国家也是一样。

变革的核心是要建立一种新的秩序。历朝历代，包括现在要去建立一种新的秩序，难点都是要摆平旧秩序的获利者，而且变革的主导人一定要持续面对各种质疑，坚持不移的走下去。

做过企业，带过团队，经营过家庭，带过小孩的人都知道改变是很难的事情，很多人觉得不愿意去影响别人，改变别人，这没有错。但是你不能否认时代的进步，企业的长久发展，必须有意愿、有方法推动变革的人的存在。

变革之路如何走？做化验有方法论，做薪酬绩效有方法论，去谈单有方法论，管理工程项目有方法论，变革也有方法论。

很多人没意识到，这是很危险的，变革是需要方法论的，也是有策略分布的，很多人在变革之初没有想明白这件事情，会认为：变革就是想到了就去做的事。这注定，会导致变革的失败。

就像把大象放进冰箱里，分三步一样，变革也分三个步骤：

第一步——看见

第二步——行动

第三步——坚持

与其说这是变革的三个步骤，也可以说是变革的三个卡点，在任何一个步骤上没有打通关都会导致变革的失败。

从变革的第一步——看见开始，很多企业没有成功的推动成员产生变化的原因是，企业内部的人没有看见变革的需要。这是一件非常要命的事情，如果看不到变革的必要性，无论后面用什么样的方法，什么样的激励？需要改变的人，从本心上没意识到要变化的话，后面做的都是无用功。

这是环保企业内部推动变革，最容易出现问题的一步。我们可以思考一个话题，你的企业里有多少人没有看到变革的需要？如果把看见变革分成四个层次：

最低的层次就是整个企业没有人能看到变革的需要。这是有普遍性的，不是危言耸听，有很多的环保企业还没有能够跳出自身，跳出区域，真正从发展的角度，从时代的角度，从市场的角度看到自己需要变化。

大浪淘沙肯定不会只在三国的主题曲里有，它充斥在各个时代。

有多少企业开始意识到要变革，有多少企业开始意识到搭建技术型销售团队的重要性；就有多少企业的销售模式停留在关系销售。

有多少工程企业真正看到需要对售后的质量，服务的质量，细节，颗粒度进行精细化管理，去研究如何提升粘性，进而提升验收率、复购率；就有多少环保企业的思维停留在搂草打兔子，完成一单算一单的思维模式，导致项目人员没有成就感，没有安全感，持续填坑，最后选择离职。

有多少企业看到要在销售结构上做变革？二次开发和二次销售绝对是提升企业利润率的高效方式，但必须要在工程现场及售后服务上做文章、做投入，甚至看起来会动了股东的账面利润。但是新开发一个客户的费用，何止销售费用，要做多少方案？跑多少地方？做多少实验，要涉及多少技术人员一个一个地写方案？如果方案转化率再低一些，又造成大量的方案人员的士气降低，甚至离职，人员调换的成本远大于人员工资的成本。

有多少企业看到要在设计上做变革，看到需要花大力气研究，在设计端降本，算全生命周期的项目利润；就有多少企业还停留在把所有的坑都扔到工程现场端解决。

也许你会觉得不可思议，现在还有这样的企业吗？我可以很负责任的告诉你，环保企业的质量素质参差不齐，有太多会被大浪淘尽的沙，很大的一个原因就是，整个公司都没有看到变革的需要。

有些是老板没有看到，当然，也有一部分原因曾有一段时间钱太好赚了，日子太好过了，坐时代电梯了。

还有一种可能，就是老板看到变革的需要，但是管理人员没有看到。企业想进行系统性改革，但管理人员没有支撑到位，没有意识，所以尾大不掉，推不动变革。

环保企业在看到变革的需要层次上，能做到第三层次就非常好了，因为中小型环保企业的管理人员，是当管理者又当业务骨干。所以当这些核心团队能够意识到变革的作用，基本上能够带动企业往新的方向去走。

如何让团队看见变革的需要？需要坚定的告诉团队：不变会带来的危机、威胁和可能要承受的成果。

告诉团队改变后，可能看见的收益，看见的新方式，看见世界有多大，看见更好的自己……总之，不看到变革的需要，就没有办法去变革。

老板、管理人员在复盘会、周会反复宣贯，内训、外训中反复提到，说到你的团队成员耳朵都起茧了，他们可能才能意识到变革的重要性。

环保企业很难做的一件事情，就是让销售人员变成销售管理人员，这既是对企业销售模式的一种变革，也是对个人角色的一种变革。很多企业都很难做好这个转型，最大的原因就是销售员没有看到变革的必要性，他已经形成惯性。

这时候需要告诉他，真正优秀的销售，真正优秀的工程师，真正优秀的项目经理，画像是什么样？在公司范围内，区域范围内，行业范围内，甚至全国范围内的优秀案例长成什么样子。

人性的弱点就是：不愿意花时间看到更好的标杆，或者是探索未知的领域，或者是做自己不熟悉的事情。

我们帮助多家环保企业做过人才盘点。实际上，很大的出发点就是告诉企业，优秀骨干的标准是什么？让企业产生变革的本心需要。

如果真正想要让团队成员看到变化的，需要有什么注意事项？实际上，最重要的就是28法则。

很多人没办法做到变化的，是因为让他看到需要变化的地方太多，过于复杂。企业需要做的是在变化的内容中找到最重要的20%，然后清晰的列出来告诉团队。

如果想要让团队看到变化，需要让20%的团队成员理解，他最核心需要改变的20%是什么？这样的变化会最有成效，最容易带来效果。然后再用20%的人带动80%的人，20%的变化带动80%的变化。

比如企业想要做好全面的工程体系提升。这个目标提了几年都没实现，不如今年就做好一件事，例如工程全流程的资料清单标准化、及时性与稳定性。让所有工程人员，项目经理，现场经理，工程部经理，工程总监都为这一个目标奋斗。等到年底一定能看到结果。

第一步看见了，第二步就是行动。可能大部分人能理解，看不到变化的需要，就没有办法产生新的行为和新的行动。

但很多人不理解，既然看到了变化的需要，为什么还有人没有产生行动？通常这会有两方面原因构成：

第一，看到了需要改变，但不知道我要变成什么样，或者是我该如何变。

第二，看到了需要改变，看到过去是错误的，也知道未来应该怎么做，做成什么样，但仍未行动，也就是按兵不动。

因此，为了推动看到变革需要的人产生行动，企业内部需要做三步：

第一，给明确的目标。这个目标要采用上文提到的28法则，其中，20%需要改变的事情需要在公司有影响力的人来推动变革。

第二，给工具和方法。为那些想变不知道怎么变的人铺路。

第三，对于知道要变成什么样，但始终没有行动的人，建议公司给予愿及时的奖励。

很多职业经理人，唯一的管理方式就是向公司申请物质奖励，进而提升员工的积极性，并美其名曰现在的人只能被钱激励。

其实这种说法是典型的不通人性，对人来说有物质激励，但也一定有非物质激励。作为人类，我们是复杂的，我们有很多其他的需要：

比如下一次做比上一次做的更好的需要

比如比他人做的更好的需要

比如获得喜欢与认可的需要

比如成为重要组织一部分的需要

比如面对问题，找到答案的需要

比如感觉自己在变化，在成长的需要

比如感觉自己有竞争力的需要

比如感觉自己可以影响别人的需要……

及时奖励指的是及时用各种方式去满足一个人的需要，我们要告诉我们的团队，我们的管理人员，有很多种方法激发他人，而你只选了其中一种。

变革的第三步是坚持，并且拿到结果。因为就算个体动起来了，不坚持，也不一定会拿到结果。不要预判所有的人都有极大的韧性，耐心和毅力，这是不现实的。

通常有行动但都没能坚持下来的人，都是企业里所谓的聪明人，有经验的人或者以为一定成功的人。这种是打引号的聪明人，他的聪明体现在不允许自己做错的事情。

但一个人的变化是有路径的，分为四个阶段：

第一个阶段是做正确的事情；

第二个阶段是发现自己正在做错误的事情，所以看见改变，开始改变；

第三个阶段是错误的做正确的事情；

第四个阶段才是正确的做正确的事情。

而所谓的聪明人，最大的问题就是不允许自己有第三个阶段，错误的做正确的事情。有多少企业内的变革，是因为错误的做正确的事情，而最后被停掉的。

在企业里面推行新的绩效方式，通常都会有一段试运行，或者是摸索期。指标设定在一开始不一定那么合理，会带来很多问题，落地有难度。

这个时候企业选择的不是优化指标，而是停止绩效方案的推行，或者让绩效方案走形式，这就是不能容忍在变化过程中，有一个阶段是错误的做正确的事情。

但是我们必须面对一个现实，就是所有的变化都会有这个阶段，不接受这个阶段就等于不接受变化。没有谁天生就适应新的变化，一步做到位。

就像学会了走，要学跑，刚开始跑得不好就不跑了吗？学会了跑，要学骑车，刚开始骑不好就不骑了吗？

这么简单朴素的道理，在企业里有太多这样的案例，不给变革期、试错期。而且往往越是有过成功经验的人，越不愿意接纳第三个阶段，因为只会显得自己有些笨拙。所以如果想产生行动，心里一定要接受所有创新，所有变革都有试错这个过程。

把变革的三步：看见/行动/坚持做好，企业总能看到一些变化，在这个过程中，除了老板，核心高管的角色也很重要。核心高管必须要有变革力。

如果高管不具有变革意识和变革力，那将会成为企业变革的最大阻力，因为这些高管往往是企业成功经验的实施者，是旧制度的受益者。所以变革的核心20%指的就是高管、核心中层。

高管的变革力首先是要去识别，具有看见的能力；第二能让不愿行动的，不会行动的人行动，给目标，没方法，做及时奖励；第三是坚持下来。

变革是一件非常难的事，需要的是：

魄力，当遇到了阻碍或者不同的声音，需要面对质疑的魄力；

脑力，需要做策划，要有步骤，有方法；

心力，需要影响别人的事情都是需要心力去做的；

物力，需要时间/成本/精力的投入；

持久力，坚持才会胜利。

变革很难，但是势在必行。企业的变革，不变肯定是死；变，有可能死。企业不得不变。

编辑：李丹