代维昭：组织变革是环保企业下一波发展重要驱动力（上）

在战略管理上，高能市政、市场两条腿走路。早在五年前就坚定不移地把更多战略资源投入到固危废资源化业务上，更多追求从市场上寻求回报，高能认为市场化业务领域才更能体现企业竞争力，才是可持续发展。在理念上，董事长李卫国提出“三年推翻雇佣制”，“最大程度上激发员工的一切善意”。

在组织落地上，高能人力部门采用“创客+平台”的组织创新方式，通过专业化搭班子、高比例激励政策设计等方式孵化新业务，有效整合行业资源，新平台孵化成功率高达60%以上。他们极度重视高端人才的引进，在与高能人力部门交流时，“人才就是市场，人才就是利润”，我对这句话印象非常深刻。

值得重视的是，高能环境的“真善美”核心价值观、“残酷管理和无限厚爱”等文化是组织变革成功的重要保障，具体这里就不展开了。

混合所有制是国企、民企在组织变革中用来整合外部资源的重要方式，正如宋志平在他的新书《共享机制》里所说：实践证明，混合所有制是把“金钥匙”，它解决了“国有经济和市场接轨、国企深化改革、社会资本进入国企部分特定业务、国有资本与民营资本携手共进”四大难题，有力地支撑了中国经济的发展和中国企业的成长，用好了可以一通百通。

中化学生态是央企混合所有制在环保领域落地的一个经典案例。

为什么这么说？

近些年环保领域民企国企以混合所有制方式进行合作的案例虽然比较多，但从合作后的实际运营效率及业绩表现看，跟合作之初双方的预期还是有较大差异，究其原因，主要是国企的决策模式、业务流程以及对用人权、财权的诸多规定，抑制了民营团队的活力，不能真正实现市场化运作。

混改的关键是转换机制。“混”是形式，“改”是实质。

宋志平倡导的混改公式是：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力

中化学生态是央企二级公司，2020年9月注册成立，注册资本为5亿，以卢召义总经理为核心的管理团队占股15%，央企和团队同步现金入股。中化学生态的难得之处在于民营团队与央企平台真正实现了“平等合作”、优势互补，做到了央企品牌与市场化机制的很好融合。

战略管理上，中化学生态坚持双轮驱动战略，坚持属地化经营战略和坚决做大做强三级公司的战略；

组织落地上，一方面，中化学生态可以利用中化学工程这个央企平台具备强大的投资能力、融资能力、以及对接政府、资源整合、吸引高端人才等能力，给公司实力背书；另一方面，民营团队采用混合所有制+“内部创业”方式，真正市场化推进业务运作，决策流程高效，薪酬能高能低，职级能上能下，并在高管团队用人权以及激励力度方面，基本能做到与行业市场化公司一致的水平。

中化学生态成立三年，实现了从无到有，从零到一的突破，其发展速度也充分地展现了混合所有制这个制度创新以及合理的管控体系设计带来的巨大价值：

业务布局：市政水环境治理和工业固危废资源化业务同步展开；

资质建设：迅速拿下四个一级资质；

市场布局：建成六大区域公司和四个专业化子公司；

财务指标：预计2023年收入20亿左右，利润1亿左右。

成功不可复制，但可引发思考。中化学生态的混合所有制案例值得打算进行混合所有制组织变革的民营公司研究与借鉴。

A方阵企业要打开新的战略空间，成功完成“惊险一跳”，一定离不开相应组织能力的打造；另外，不管是把手头的存量项目进行有效整合，提高资产收益率还是不断优化营销体系获取更多增量，这些都需要强大的组织能力做支撑。

10亿到百亿的企业发展主要靠战略驱动，而到百亿营收后企业的可持续发展更多要靠组织驱动。这个规律值得A方阵企业深思。

当然，我们也看到，市政环保领域的标杆公司正在积极拥抱组织变革：北控水务积极推进平台+战略，孵化北控装备、北控城服等新业务，探索“未来新水务”；首创环保这两年在组织架构优化方面也进行了大幅度调整以更好带动业务发展；光大环境与地方环保企业的战略合作动作很频繁，这也代表了另一种A方阵企业组织变革的趋势。

中长期看地方财政支付能力难以恢复，降低政府付费类业务比重对A方阵企业来说势在必行，于是资源化业务成为重要突破方向。客观讲，固废业务的资源化转型相对容易些，水务资源化业务转型相对更难一些。近期北京计划放开再生水政府定价，对水务巨头来说应该是个好消息。

环保从来不只是市政，也从来不是BOT的代名词，回归企业本质，不断创新不依赖于政府付费的市场化产品与服务，更有前景。走出舒适区，孵化第二曲线，组织基因优化，对任何一个组织都是非常艰难的。传统市政标杆企业在过去二十年创造了诸多发展奇迹，期待他们在当下变革期的优异表现。

04 B方阵的组织变革方向，主要在于建立健全市场化机制。

这个方阵的典型案例是瀚蓝环境和深圳水务。很幸运，这两家优秀的企业都是我深度服务过的客户。

B方阵是个比较特殊的企业群体，整体而言，这类企业更多是服务于地方政府，而不是对资产运营效率负责，市场化程度最低，领导任命也普遍偏行政化。

但从组织变革角度看，地方环保国企组织变革红利空间最大。

为什么？一是因为他们是地方政府的亲儿子，生态位不可替代，资源好；二是这类企业本来就普遍缺乏市场化运营机制。

瀚蓝环境是B方阵里不断实现业务、地域突破的典范企业，也是特别重视组织能力建设的企业，金总是一位非常有使命感和担当精神的企业家。

瀚蓝上世纪从佛山市南海区这样一家区属自来水公司起步，业务上，从自来水到市政污水到垃圾焚烧固废产业园再到燃气新能源不断拓展升级；地域上，2014年通过并购创冠把业务领域有效拓展到全国，从2021年又开启了十年百城的深耕发展之路。

编辑：李丹