代维昭：组织变革是环保企业下一波发展重要驱动力（上）

时间：2023-07-25 09:49

来源：中国水网

作者：代维昭

瀚蓝的财务数据十分亮眼，疫情三年仍保持平均30%以上的增长，2022年收入达128亿，利润接近12亿。三十年来，瀚蓝给行业的印象是特别“稳健”，同时又特别“进取”，为什么瀚蓝能持续拓展组织的边界，突破业务天花板？

战略管理上，精耕细作本地业务，南海固废产业园多年来一直是标杆园区，甚至成为网红打卡地，每天参观的企业、公众群体络绎不绝；以本地供排燃业务形成稳健组合，同时坚定推进大固废战略并使固废业务成为核心业务板块；通过并购创冠实现全国拓展，并以“守土有责”的方式进行各地深耕；

组织落地上，核心运营团队保持了很好的稳定性，而且特别有进取、爱学习、善反思的特点；聘请高端人才，专设研究院平台大力推进技术创新，十分重视数字化技术在实际运营中的应用；不断推进职业经理人制度深化以及管理团队的常态化调整等重要机制建设；

值得一提的是，瀚蓝的文化建设在行业内是有口皆碑的，“三好三分享五心瀚蓝人”的核心价值观深入人心，一般企业文化能做到高层深度认同就不错了，而我在参加瀚蓝中基层一对一访谈中能深刻感受到瀚蓝文化的穿透力（此处省去一万字）。

前一阵子跟金总交流时，她认为，大多数环保企业并没有认识到未来的发展动力应该转到组织能力建设上来。她特别强调瀚蓝这几年要持续加强组织能力建设，只有这样，瀚蓝未来才能走得更稳，更长远。

深圳水务一直是B方阵里的领跑企业。深圳是个特殊的城市，是中国改革开放的热土，闯深圳的人普遍具有积极开拓和追求卓越的精神，深水团队也一直以“敢为天下先”的精神，围绕自己的业务发展持续主动进行组织变革：

1996年为了回归企业属性，率先完成产权所有制改革，成为无政府主管部门的企业；

2001年主动推动实现供排水一体化，20亿的自来水公司跟近40亿的排水管理处合并组成水务集团，700多人的排水管理处成建制进入企业体系，并被政府授权以特许经营方式进行管理；

2003年为了推进优化治理结构、学习外资管理经验，主动推进股权多元化，引入外资股东；

2004年为了参与全国水务市场竞争，专门成立跨地域投资公司，短短4年就斩获近20个异地运营项目；

2008年以战略制定为契机进行组织变革，推进内部干部竞聘，优化团队结构，主动推进深圳全区域供排水一体化，进一步奠定了深圳本地雄厚的业务基础，我至今还记得于董团队完成全区域供排水整合后的兴奋之情；

2019年为了业务多元化及回购外资股份，成立环境水务集团，环境与水务业务并重；

2020年底为了获得当地政府更大支持，以及承担相应民生角色，回购外资股份，成为国有独资企业；

关于2003年-2020年这17年多说几句，业内人士一般比较关心引入外资（威立雅和首创）成为深水45%股东这段，我是这么看的：客观讲利弊都有，从全国水务市场拓展来看，由于股东层面对深水战略定位的差异，确实让深水放缓了全国拓展的步伐，有些可惜；但从风控角度看，加大对外投资的稳健性倒也有效避免了15-17年的PPP行业风险，回头来看，未必是坏事。

从承接深圳本地业务角度看，由于外资股东的存在，事实上让深水这些年少拿了不少当地民生类项目，这对扎根当地的深水是不可接受的，所以回购外资股份成为必然。果然，回购外资股份后，政府把巨大的原水资产无偿划拨给深水，彻底打通水务产业链。

早在2008年，深水团队就提出打造世界领先水务企业，最新的定位是打造世界一流全产业链环境水务综合服务集团，这些年亮点不断：

供水质量上，深圳将率先成为全国第一个实现自来水直饮的城市；

业务布局上，城市供水，排水、海绵城市，餐厨、污泥、原水......业务不断丰富；

技术应用上，大力构建“智慧深水”体系架构，实现生产、管网、客服、综合管控等业务领域信息化全覆盖，其智慧水务的应用水平已经绝对在国内领跑，并已经是世界领先水平；

资本运作上，不断深化混合所有制改革，实施“上市公司+”战略，探索创新管理层和核心骨干持股改革；

......

对于深水而言，主动的组织变革一直在路上。

瀚蓝环境和深圳水务都有雄厚、高水平的本地业务基础，更重要的是，团队都富有追求卓越，主动进行组织变革的精神，这一点在B方阵企业现有体制、机制下是特别难得的。因为普遍缺乏内在组织变革动力，事实上，推动B方阵企业进行市场化运营变革一直是个难题。

从组织变革角度看，现在的行业困局反而对B方阵企业推进市场化变革可能是重要契机。因为地方政府普遍缺钱，于是政府就更有内在动力盘活现有资产，比如推动地方环保公司上市、比如把部分优质资产打包发行REITs。资本市场的高收益需求，可以有效激发地方政府对于提高资产运营效率、效益的积极性，从而倒逼B方阵企业进行市场化组织变革。

B方阵企业里普遍性的组织变革大概率需要资本化倒逼出来。